材料设备验收管理流程目录1. 流程图 (2)2. 流程概况 (3)3. 工作程序 (3)3.1建立联合样板库 (3)3.2材料设备封样 (3)3.3材料设备验收 (4)3.4不合格品的处理 (5)3.5验收情况反馈 (5)4. 支持性文件 (6)4.1《工程招标及材料设备采购管理流程》 (6)4.2《材料设备选型定板指引》 (6)4.3《供应商管理流程》 (6)5. 相关记录 (6)5.1《材料设备供货清单》 (6)5.2《材料设备验收单》 (6)1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1建立联合样板库3.1.1地区公司项目部负责在现场与监理单位共同建立材料设备联合样板库，以便存放本项目的材料设备样板。

3.1.2对于数量较少且价值较大的（2000元以上）的材料设备，如高压柜、低压柜、变压器、发电机、水泵、电梯等，项目部现场工程师应直接参加验收，可不设材料设备样板。

对于其它未述容，项目部可按需考虑设置材料样板。

3.2材料设备封样3.2.1乙供材料设备采购：施工总承包单位负责报送样板及《设备采购清单》（设备）报监理审核通过，由监理单位备案，项目部抽查。

3.2.2甲供及甲控乙供材料设备采购：招标采购部按《材料设备选型定板流程》规定，组织设计部和成本管理部进行材料设备选型，移交项目部。

3.3材料设备验收3.3.1乙购材料设备进场时，监理单位负责现场验收，并审核供应商提交的《工程材料/购配件/设备进场申报表》及《工程材料/购配件使用报审表》，通过由监理单位备案，项目部进行抽查。

3.3.2甲供及甲控乙供材料设备在到货时，供应商负责通知监理单位及项目部，监理单位负责组织验收；其中高压柜、低压柜、变压器、发电机、水泵、口径大于80的阀门等重大材料设备到货时，由监理单位组织项目部参加验收，项目部验收参与人员对验收过程进行记录，并填写《材料设备验收单》，验收合格后工程承包商负责接货并安排合格货物入库。

3.3.3验收过程中，由监理单位负责按供货合同（如有供货样板则对照样本）验收质量及对其型号、规格等参数进行审核，安装承包商负责检查其外观质量、数量并接收。

3.3.4监理单位判断该材料设备是否送检，如应送检，则按规定要求并见证送检；如不必送检，则组织验收人员得出结论。

送检结果应送一份到项目部备案，送检报告要求在送检后二周完成（水泥送检可在一月）。

3.3.5甲供材料设备如整批都合格：3.3.5.1由收货单位接收并由供货商办理《材料设备验收单》一式五份向收货单位及监理单位申报，收货单位及监理单位在二个工作日审核确认后交项目部审核。

项目部在二个工作日完成审核后存档原件一份，其余返回监理单位，由监理单位发送至收货单位及供货商。

3.3.5.2供货单位同时应填写《材料设备供货清单》一式三份直接送至项目部审核。

项目部在二个工作日审核完成后存档原件一份，二份直接返回供货商。

3.3.5.3供货商在申报当期付款时附上《材料设备验收单》复印件（核验原件）及对应的《材料设备供货清单》复印件交项目部工程技术组复核并确认，在申报结算时需附上确认后的《材料设备验收单》原件及相对应的《材料设备供货清单》原件，经项目部工程主管、项目经理审核签认并移交资料至成本控制部。

3.4不合格品的处理3.4.1如该批材料设备部分或全部不合格且无法使用但可重新供货；则由监理单位发出部分拒收或全部拒收的通知。

3.4.2货物拒收通知由监理单位签发，由监理单位判断货物拒收是否影响工期。

如不影响工期，则安排供应商重新供货；如影响工期，则通知项目部，会同招标采购部寻找代替方案并办理索赔。

3.4.3如属轻微缺陷但可降级使用的材料设备，经项目部工程师、项目部经理和总部规划设计中心审核同意降级接收，由项目部会同招标采购部负责办理索赔。

3.5验收情况反馈3.5.1项目部每月底将材料设备验收情况汇总分析与相关合作伙伴评价表报招标采购部，由招标采购部按《承包商名册管理指引》规定组织对材料设备供方的评价。

4.支持性文件4.1《工程招标及材料设备采购管理流程》4.2《材料设备选型定板指引》4.3《供应商管理流程》5.相关记录5.1《材料设备供货清单》5.2《材料设备验收单》GC-02 材料设备供货清单材料设备供货清单记录编号：填写说明：1、表中货名、数量等要与《设备材料验收单》一致，单价要与合同单价（或确认单价）相一致。

2、有不合格降级使用的货品需在本表备注栏中注明，并按降级后确定的价格计算并汇总。

3、供货单位在申报结算资料时需附上本单原件、相对应的《设备材料验收单》原件及接货后因某种原因又退货的退货清单原件。

本清单需与《设备材料验收单》配套使用，不得单独使用。

4、本表单一式三份，由供货单位直接送至项目部审核，项目部存一份，返回供货单位二份。

GC-03 材料设备验收单材料设备验收单记录编号：项目名称：材料设备名称：验收时间：1、各单位应在接到本单后48小时完成审核。

2、供货单位在申报结算资料时需附上本单原件及相对应的《材料设备供货清单》。

3、若同批货物中有部分不合格且需降级使用，应在备注栏注明数量。

工程洽商管理流程目录1. 流程图 (10)2. 流程概况 (11)3. 工作程序 (12)3.1洽商主要类型如下，参见《工程洽商记录表》 (12)3.2必须及时进行洽商（签证）的情况 (12)3.3洽商提出及申报 (13)3.4审批授权及文件流转 (13)3.5洽商审核审批程序 (14)3.6洽商的执行与统计 (16)4. 支持性文件 (17)4.1《设计变更管理流程》 (17)4.2《项目成本管理流程》 (17)4.3《工程预结算管理流程》 (17)5. 相关记录 (17)5.1《工程洽商记录单》 (17)5.2《工程洽商审批表》 (17)5.3《工程洽商费用审批表》 (17)5.4《月度工程洽商汇总表》 (17)1.流程图2.流程概况3.工作程序3.1洽商主要类型如下，参见《工程洽商记录表》3.1.1设计原因：3.1.1.1现场发现的设计错漏；3.1.1.2各方提出的设计优化建议；3.1.2施工原因：3.1.2.1施工施工现场突发事件、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；3.1.2.2现场施工困难；3.1.2.3不可抗力；3.1.3甲方原因3.1.3.1甲方提出的设计变更要求；3.1.3.2甲方因管理需要发出的指令，含施工容调整等；3.1.3.3甲方客户提出的要求；3.1.3.4甲方因营销需要提出的要求，含赶工、增减工程量等；3.1.4其他原因：3.1.4.1政府及相关部门要求；3.1.4.2其他原因：应说明情况；3.2必须及时进行洽商（签证）的情况3.2.1设计部发出的设计变更指令（含修改或补充之图纸）在完成实施后，其工作数量、工艺、材料将被覆盖（结构构件除外），无法再进行现场验证的。

3.2.2设计变更指令未具体说明部位、尺寸、工艺、材料、无实施详图的，完成实施后需要进行现场验证或由承包商用图示形式表达指令容的。

3.2.3设计变更指令以口头形式发出，未在规定的时限以书面形式加以确认，而指令已经完成实施的。

3.2.4项目部发出的工程管理指令，引起承包商改变施工顺序、缩短工期、增加周转材料、使用合同文件规定之外的工艺、导致承包商工期延长增加材料设备租赁费用的。

3.2.5项目部和设计部批复承包商建议，加重承包商责任和增加承包商费用支出，而增加的责任和费用又不属于合同文件规定之列的。

3.2.6承包商之间发生相互索赔，需要经过我方协调处理的。

3.3洽商提出及申报3.3.1因各方提出的洽商需求都由施工单位统一填写《工程洽商记录单》，明确洽商提出方、洽商容、洽商实施部位及现状、是否超合同围、是否需要补充设计、预计费用情况。

并向监理单位提交。

填写完成后，与相关材料一并提交监理工程师审核。

3.3.2承包商收到设计变更、工程指令及委托书等函件时，如果涉及到返工，应立即停止原工作，并最迟应于次日与项目部现场工程师、成本控制部预算工程师一起核定返工工作量。

未能立即行停工而继续施工的工作，不得计算返工费用。

未能及时核实返工工作量，而在事后将原有工作当作全部完成而索赔返工费用的，不得给予认可。

3.3.3监理工程师接到施工单位《工程洽商记录单》后2小时到现场对工程增减情况进行调查，审核无误后当天提交项目部现场工程师。

3.3.4项目部现场工程师接到监理工程师签署意见的《工程洽商记录单》后，检查洽商事实、依据、数据是否齐全，统一编号并签收。

3.4审批授权及文件流转3.4.1根据公司授权和相关规定，地区公司总经理及相关部门可以在相应授权围进行审核审批。

3.4.2需要报对口部门和总部相关中心的审核审批工作，均采用事先沟通、获得支持、迅速决策的方式进行，确保审批流程的效率；3.4.3总部各中心应事先全面了解情况，前置审批。

3.4.4相关文件先经地区公司审核审批完成后报总部，总部各中心再统一补签。

3.4.5因特殊情况无法及时履行完毕审批手续的，项目部应与相关部门及时沟通，报地区公司总经理批准后，可以先实施。

但必须保留准确的图纸资料和情况说明。

项目部应在洽商实施后五个工作日，补齐所有手续。

3.4.6对于有争议的洽商，项目部应组织相关部门及时会商，授权领导在了解各专业意见后进行决策，各部门执行。

3.5洽商审核审批程序3.5.1项目部审核3.5.1.1现场工程师会同成本管理部预算人员，在收到《工程洽商记录单》4小时对现场洽商部位情况进行核实。

并填写《工程洽商洽商审批单》。

3.5.1.2因洽商复杂、涉及售房合同及销售承诺等原因需要补充或变更图纸的，应要求设计部进行会签，按《设计变更管理流程》执行。

3.5.1.3项目部负责人应与对口部门提前沟通后签署意见。

3.5.1.4一般洽商应与地区公司项目管理部提前沟通后签署意见；3.5.1.4.1对于重大技术洽商，应与总部规划设计中心提前沟通后签署意见。

3.5.2对口部门：提前沟通，充分了解情况、给予支持并提出要求，确保项目部能妥善迅速决策。

收到上报文件后再签署意见。

3.5.3招标采购部审核：应明确审核洽商是否超合同围；3.5.4设计部审核3.5.4.1设计部接到洽商文件后，应迅速审核，提出审批意见。

对于需要补充设计的，应明确出图时间。

3.5.4.2重大技术洽商需要报集团规划设计中心审批。

3.5.5成本管理部审核：3.5.5.1对洽商工程量及预计费用进行预算；3.5.5.2应对该项目标成本限额和执行情况进行核查统计；3.5.5.3重大洽商与集团成本控制中心沟通后审批。

3.5.6审核注意事项3.5.6.1项目部应对签证事实的真实性作出说明，对经现场核实的工程数量准确性作出判断（经书面计算的工程数量不需现场工程师核定），对承包商完成的图纸尤其是尺寸进行核对。