企业KPI指标体系设计
关于战略与绩效关系的两项研究
综合记分卡研究——即如何通过绩效评价体系契合组织的战 略轨迹，落脚点在于绩效评价体系的设计思路与方法；
战略与绩效的PIMS原则研究——即通过归纳影响组织绩效的 战略性因素，一方面为如何制定组织的战略提供方法，另一 方面也是对综合记分卡研究的有益补充，落脚点在于战略规 划的思路与方法。
一般的绩效考核体系
假定人们不会主动采取行动以实现目标； 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标； 假定制定与实施战略与一般员工无关。？？ 以控制为 中心， 指标体 系的设计与运用来源于控 制 的意 图 ， 也是 为 更有 效地 控 制个 人的 行 为 服 务。 通常是自 下而上 根据个 人以往的绩效与目标产生 的。 来 源于 特 定 的程 序 ，即 对过 去 行为 与绩 效 的 修 正。
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的企业KPI指标体系的意义
是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略 导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调 战略在绩效考核过程中的核心作用。
企业KPI指标体系设计
战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别
假设前 提
考核的 目的
指标的 产生
以财务指 标为主 ，非财 务指标为辅，注重对过去 绩 效 的 评 价 （“ w h a t ”）， 且 指 导 绩 效 改 进 的 出 发 点是过去 的绩效 存在的 问题，绩效改进行动与战 略需要脱钩。
与 KPI 指 标 的 值 、 权 重 相 搭 配 ， 与 组 织 战 略 的 相 关 程 度 不 高 ， 但 与 个 人 绩 效 的 好 有助于推进组织战略的实施。 坏密切相关。
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的 企业KPI（关键业绩力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
价值创造
（价值实现与价值增值） 价值评价
价值分配
创造要素的吸纳与开发 谁创造了企业的价值，
价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是
企业价值创造的主导要 素。2：8 原则 吸纳一流人才、提升员 工价值 培训开发合法权益的保 障
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的企业KPI（ Key Performance Indicators，关键业绩）指标体系的意义
使KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制， 同时发挥战略导向的牵引作用；
企业KPI指标体系设计
建立战略导向的企业KPI指标体系的意义
通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指 标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实 施工具。
企业KPI指标体系设计
综合记分卡的提出与意义
综合记分卡（Balanced Scorecard）是由美国哈佛商学院教 授罗伯特 • S • 卡普兰与美国复兴全球战略集团总裁大卫• P • 诺顿于1996年提出的。
综合记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架， 同时也为战略与绩效考核之间建立系统联系提供了思路与方法， 使这种绩效考核体系成为企业战略管理的基石与组成部分。
指标的 来源
指标的 构成及
作用
收入分 配体系 与战略 的关系
战 略 导 向 的 KPI指 标 体 系
假定 人 们 会采 取 一 切必 要 的 行 动努力达到事先确定的目标。
以战 略 为 中心 ， 指 标体 系 的 设 计与运用都是为战略服务的。
在组 织 内 部自 上 而 下对 战 略 目 标进行层层分解产生。 来源 于 组 织的 战 略 目标 与 竞 争 的需要。 通过财 务 与非财 务指 标 相结 合， 体 现 关注 短 期 效益 ， 兼 顾 长期 发 展 的原 则 ； 指标 本 身 不 仅 传 达 了 结 果 （“ w h a t ”）， 也 传 递 了 产 生 结 果 的 过 程 （“ h o w ”）。
以KPI指标为核心的绩效考核系统
以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改 进系统
以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理 循环系统
中期述职报告
企业KPI指标体系设计
目的：
经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题， 提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。
分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（金手铐与金
饭碗） 报酬的内在结构与差异 富有竞争力的报酬水平确定 核心是组织权力与经济
利益分享
价值评价系统模型
企业KPI指标体系设计
以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找高 绩效素质特征的员工）
以任职资格为核心的职业化行为评价系统 （高绩效的职业化行为规范与标准）
综合记分卡研究的假设前提
企业KPI指标体系设计
组织的战略目标能够层层分解，并与组织内部的部门、工作组、 个人的目标达成一致，个人利益能够服从组织的整体利益；
综合记分卡涵盖的四个方面指标能够反映组织战略开发与实施的 全过程，并且四个指标之间存在明确的因果驱动关系；
组织内部与实施综合记分卡相配套的其他制度是健全的，包括组 织内部信息系统的建构、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩 效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。
评价机制与工具 以素质模型为核心的潜
能评价系统 以任职资格为核心的职
业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效
考核系统 以经营研讨及中期述职
报告为核心的绩效改进 系统 以提高管理者人力资源 管理责任的绩效管理循 环系统
分配机制与形式
多种价值分配形式，机 会、职权、工资、奖金、 红利、股权、信息、分 享、认可、学习等
中期述职报告
企业KPI指标体系设计
方式：
撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 对述职报告及演讲行为进行评价
企业KPI指标体系设计
中期述职报告
述职内容：
目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分 析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定