一可口可乐公司的基本情况（一）可口可乐的产生可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士(John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。
（二）可口可乐公司的现状可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。
全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。
可口可乐已经连续成为中国最著名商标之一，根据1999年在中国进行的盖洛普调查显示，81%中国消费者认识可口可乐牌号，并且连续11年被权威机构评选为“最受欢迎饮料”。
可口可乐主要的产品线是：可乐（可口可乐、健怡可口可乐）、汽水（雪碧、醒目、芬达）、饮用纯净水（水森活）、果汁饮料（酷儿、美汁源）、茶饮料（茶研工坊：与雀巢合资）产品深度即各产品线中没一产品所包含的不同规格。
如可口可乐有3种配方（香草味可乐、无糖可乐、经典可乐），5种规格（355ML、600ML、1.5L、2.5L、2L）、则产品深度为3*5=15。
（三）可口可乐的品牌价值根据2010年BrandZ全球最具价值品牌发布结果可口可乐当之无愧的成为了软饮料行业冠军。
排名升降品牌英文名中文名企业英文名中文名价值百万变化品牌贡献品牌动力1 = Coca-Cola可口可乐TheCoca-Cola可口可乐公司54523 2% 5 6排名升降品牌英文名中文名企业英文名中文名价值百万变化品牌贡献品牌动力2 =DietCoke/Coca 零度可口TheCoca-Cola可口可乐公司13460 -6% 3 43 = Pepsi百事可乐PepsiCoInc百事公司10434 -18% 5 54 = Red Bull 红牛Red BullGmbH 红牛股份有限8917 9% 4 45 = Fanta 芬达TheCoca-Cola 可口可乐公司4662 2% 1 46 = Sprite 雪碧TheCoca-Cola 可口可乐公司3855 11% 1 47 1 Gatorade佳得乐PepsiCoInc百事公司2935 22% 5 48 -1 Dr. Pepper胡椒博士Dr PepperSnappleDrPepper2536 -9% 3 49 1MountainDew 激浪PepsiCoInc百事公司2322 5% 4 510 -1 Diet Pepsi轻怡可乐PepsiCoInc百事公司2318 4% 2 4二可口可乐公司的渠道结构特点可口可乐公司是一个大型的跨国快速消费品公司，因此，其营销渠道结构是一个非常复杂的结合体。
概括的说，它是以间接渠道和宽渠道为主要形式，多级渠道并存的多渠道组合。
（一）间接渠道的特点企业可以利用其他组织机构的分销渠道和营销经验，迅速将产品推向市场，在短时间内取得良好的经济效益减少了企业所承担的市场风险，对资金的使用有一定的安全性企业不必设置专门机构或专门人员，可以节省人力、物力和财力，集中精力搞好生产。
缺点：由于企业不能直接接触用户，因此获得信息迟缓，而且由于企业不是独立地进行渠道管理，因而对营销.缺乏足够的控制。
（二）密集型渠道结构特点密集性分销的特点是尽可能多地使用商店销售产品或服务。
密集型分销渠道能扩大产品的市场覆盖面，网点的密度高，方便消费者购买。
可口可乐公司的产品出现在百货公司、连锁超市、便利店、小商店等地方，总之，在任何地方人们只要想买饮料，就能买到可口可乐的产品，这种十分密集的渠道策略，增强了可口可乐的竞争力，为可口可乐公司提供了广阔的市场覆盖面。
同时密集型分销渠道存在缺点是容易导致市场混乱，渠道管理成本较高。
（三）特约经营模式的特点可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。
可口可乐的特约经营模式（见图1-2-4），开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。
通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。
三可口可乐公司的渠道分类可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。
与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。
首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；然后，对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；最后，再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。
由此可以看出，可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”（见图2-3-1）。
举例说明：当然为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订有其他五项原则，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。
也就是说，当依据消费者行为原则进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别，则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。
依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。
其中，主渠道H为中间商渠道，主渠道I为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。
四可口可乐中国市场营销渠道主要问题及对策思考就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。
然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。
归纳起来，笔者以为以这样三个方面的待处理问题最为迫切：一、在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。
（一）渠道运作中的统一协调及利益分配问题具体的讲，这就是指在可口可乐的不同装瓶系统以及不同装瓶厂之间在渠道运作，尤其是现代渠道运作，过程中存在着的统一协调和利益分配的障碍问题。
1.原因分析特许装瓶模式是可口可乐公司为实现其全球市场扩张战略而实施的重要措施，而中国大陆市场正因为其自身所具有的特点而成为了可口可乐实践其特许装瓶模式的典型区域之一。
截止2010年11月一日可口可乐公司董事长兼首席执行官穆泰康正式宣布，在内蒙古呼和浩特、河南漯河和广东三水新设3家装瓶厂，累计投资约为16亿元人民币，至此,可口可乐在华装瓶厂的总数也由此升至42个。
穆泰康在去年访华期间宣布可口可乐未来3年将在中国增资20亿美元，3家新厂均属这一投资计划。
也就是说，可口可乐在中国市场同时存在有42个利益不完全一致的装瓶系统。
此外，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而变得利益不一致，举例：可口可乐某装瓶厂由本市轻工业局、北京中萃公司和中粮集团三方股东组成，其中，中粮集团为战略投资伙伴不参与直接管理，而占最大股份的北京中萃公司则是由英国太古集团和中信公司合资，并且由英国太古集团控股，因此，此装瓶厂实质上是由太古和当地政府股份共同管理。
以上利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以非常清楚的反映出来，例如：可口可乐产品的出厂价格各销售区域并不一致，部分地区间差价明显；除少数全年的主题活动外，可口可乐各销售区域的促销活动内容不一；各区域间产品的种类并不一致，尤其是在不同装瓶系统之间，等等。
概括的讲，可口可乐在中国市场创造的以上两个层面利益的不一致客观上造成了两个截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成的沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍问题，尤其是在现代渠道的运作当中。
中国的现代渠道既是一个快速成长的重要渠道，销售能力和市场地位都在快速提升，同时，它还是打破中国零售业市场原有的区域市场分割，实现跨区域组合，以及不断弱化产品品牌力的主导力量。
随着这股力量的日益强大，可口可乐目前的中国市场的运作模式，尤其是现代渠道的运作模式，必将接受到以下两种挑战：第一，如何协调各方关系真正实现对客户用同一个声音说话；第二，如何强化与客户的合作，有效保持并提升可口可乐产品在客户中的地位。
2.对策建议要解决以上问题，可口可乐公司必须做好以下三个方面的具体工作：首先，在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组（CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。
客观的讲，可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。
然而，直到目前，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。
其次，可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
最后，对于部分跨区域的重要客户，建议可口可乐公司能够尽早协调并制订跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。
这样的方式可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客户服务的水平，将各层次人员的关注中心同意集中到更好的利用客户资源，引导消费者更多消费公司产品的工作中来，提升消费者对产品及品牌偏好度。
（二）合作伙伴和批发商积极性和效率不高问题具体的讲，这就是指可口可乐在批发及零售渠道运作过程中存在的101合作伙伴和批发商的销售积极性不高以及工作效率不高的双重问题。