麦肯锡在中国2011-10-11 05:58 |(分类:默认分类)前阵子几位高层问到我对于国际咨询的看法，因为才疏学浅，没敢直接回答，就说有好有坏，对付过去了。

今天和同事闲聊，又说道麦肯锡，我还是美国那套MBA的思维，说麦肯锡有很多先进的地方，进去之后无论如何对自己是个锻炼，可是同事认为麦肯锡就是个忽悠，不太适合中国的国情。

于是回家恶补麦肯锡在华的历史，无意中看到了雾水精灵的作品和王瑶的那本书，事实胜于雄辩，先一并收录在此。

事先声明，没有否定/贬低麦肯锡的意思，虽然本人对麦肯锡是越来越不感冒。

当年大学本科的时候觉得麦肯锡就是神仙，研究生的时候觉得麦肯锡工资挺高，混几年不错，现在觉得牺牲work life balance的咨询业并不见得是首选。

当然本文的真正意图还是收录一些反面的案例，因为任何一家咨询都是大吹特吹自己成功的案例，了解那些在华的失败案例便显得弥足珍贵。

希望能给那些对管理，咨询，战略决策感兴趣的朋友们能一点启迪，仅此而已。

一起来看看前辈们整理的麦肯锡中国案例吧。

在王府井百货的咨询中，麦肯锡未能深入了解王府井百货各管理环节的实际特点时，就直接将他们在欧美操作百货零售公司咨询项目的管理软件克隆过来。

结果与王府井格格不入，难以实施。

这个项目中，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职。

同时，“有必要加强连锁经营的数据化管理，建议引进先进的连锁企业管理软件，实现信息技术，实现信息化管理使得连锁企业的管理更加趋于规范化、科学化。

”于是，在麦肯锡的牵线搭桥之下，与美国安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。

JDA软件系统引入不久，意想不到的情况发生了，王府井方面就发现麦肯锡与安达信引进的JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，集团的整体运营状况并没有得到根本性的改变。

对此业内权威人士认为：麦肯锡缺乏对中国百货业的深入了解。

最后，王府井百货对媒体的回应更直接：“不太适合”！在为乐百氏的咨询中，麦肯锡做的“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是，“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”。

麦肯锡通过极其详尽和具有说服力的论证，明确地告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场没有出路。

”于是，“今日可乐”胎死腹中。

而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈，以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额投入，进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。

而当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%。

显而易见，麦肯锡未能实事求是地对中国的商业环境做正确的估计。

在为康佳的咨询中，由于对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核尺度产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部分和人员，因为考评标准过于僵化，导致积极性反而较以前减退。

而在组织构架上的建议，是把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，实行事业部制，使经营管理重心下移。

但是，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。

同样，麦肯锡兵败实达的事件,想必很多人还记忆犹新。

在接受麦肯锡咨询之后, 实达电脑中断了连续8年高速发展的步伐, 终结了16人到16亿的高科技神话,而因连续两年亏损沦为"ST"。

麦肯锡为实达集团进行咨询也犯和康佳一样问题，新方案要求实达由个人权力式管理向程序化管理转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。

在联通的咨询中过于理论化地评估了市场格局的失误似乎表现得更全面，在联通的咨询建议中，麦肯锡首先认为凭借ＣＤＭＡ的技术优势，实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。

与此同时，就给出了一个理想化的定位——“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。

事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为ＣＤＭＡ这么一个技术，而放弃中国移动较之联通更大的网络覆盖和服务。

同时，麦肯锡又给出一个过于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消费者会因为联通ＣＤＭＡ的技术优势而从中国移动退网，到联通再花几百元钱再入网。

”联通CDMA败走高端的迹象,显然说明麦肯锡在开药方时进行了误诊。

在移动通信市场上, 联通和移动在学生中大量推广的如意卡和神州行卡,表明它们早已进入了对低端用户的争夺。

业内人士认为,联通CDMA要真正吸引中国移动和自己GSM网的高端客户,取决于自己网络的覆盖程度、通话质量以及所能提供的增值服务。

麦肯锡无视这种现实而希望联通CDMA在推广之初就凭空创造出大量月均话费200元左右的用户,预存话费送手机实际上就是难捞"水中月"的写照。

事实证明，麦肯锡把移动用户的忠诚度的转移看得很容易，而轻视了移动为了保持顾客忠诚度施行的客户服务的作用。

其实这就是“对竞争对手研究不足”而导致咨询提案显得过于“理想化”的典型范例。

无视现实,使麦肯锡在联通CDMA上摔了一跤。

南京路案例则可能要让麦肯锡吃割断历史和无视现实的双重苦头。

麦肯锡建议投入180亿元的南京路改造计划被公诸于世。

麦肯锡提出了可以用3大特征6大支撑要素来归纳南京路改造方案。

3大特征: 全球范围的知名度, 高客流量, 高商业收入；6大支撑要素:商业街历史悠久,建筑风格独特,街区配备多重功能, 支柱商业有更新力, 基础设施与环境良好,街区发展良性管理。

麦肯锡的报告意在南京路进军"国际一流街"。

上海福卡经济预测研究所就此推出针锋相对的报告《割断历史的恶果----麦肯锡又将兵败南京路?》, 直言麦肯锡的改造方案割断了南京路的历史。

"按照目前的方案, 麦肯锡并没有对南京路与现代中国的千丝万缕联系进行透彻的梳理,还是在按照自己的一惯套路行事:派出项目组访谈麦肯锡全球专家,归纳世界著名大街共性,让南京路照单全收。

麦肯锡拿出…香榭丽大街‟、…密歇根大道‟来激发国人无限美好的遐想,怕只怕南京路在拼命克隆其他名街…有型‟的同时却拿不出中国特色的…无形‟,最后两头不靠而成为大杂烩。

如果联通CDMA和南京路案例还不能说明问题的话,相信前不久全球IT业对麦肯锡的质疑会使人有所启发。

全球IT业质疑麦肯锡,是因为麦肯锡在2001年10月17日公布的《IT与生产力》报告:"在绝大部分经济领域中,对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用。

"对麦肯锡的《IT与生产力》报告,全球IT业可谓是群起攻之。

"如果它是在试图陈述一个事实,那么它陈述的事实是不全面的；如果它是在试图传达一种观点,那么它的观点是自相矛盾的；如果它认为自己的努力只是止于事实而已,那么它组织材料、运用事实的方式本身是经不起推敲的；最后,如果它一向珍视自己作为观点提供商的形象,那么它本来应该采取更多的行动去做进一步的解释和沟通。

"在采访了大量的知名人士后,《互联网周刊》代表IT业对麦肯锡的观点提出了质疑。

2 处理公共危机的方式和最后逃避的“秘密”麦肯锡在中国市场操作的王府井百货、康佳集团、乐百氏集团、联想CDMA、实达集团等系列咨询项目失败后，一时间顿时在国内业界掀起一阵疾风骤雨，舆论也是一片哗然，。

终于有一天，麦肯锡似乎显得有些无法忍受了，虽然麦肯锡的回答是：不接受媒体采访是麦肯锡的全球媒体策略。

但是自从接受中央台采访的那天起，麦肯锡对媒体极其差劲的驾御能力就已表现出来。

对于媒体炒作的“兵败”问题，麦肯锡甚至没有采取任何行动——没有澄清，没有维护，没有修补。

《七点声明》的发表，好象给了全国的媒体和所有的关注者一个合理的说法。

可是当我们过细的玩味时，却发现有许多无奈和苍白之处。

第一，麦肯锡如是说：作为客户，1998年的实达完全符合其对客户的选择标准。

潘望博指出，并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作，麦肯锡关注的企业具有以下特点，处于迅速成长期，有与国际交流合作的愿望，具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。

其二，麦肯锡如是说：麦肯锡没有向业界或媒体回答与客户有关的任何问题。

作为咨询行业的国际公司，麦肯锡努力遵守该行业的从业准则，即为客户保守商业秘密。

第三，麦肯锡如是说：作为管理咨询公司，麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的，而非凭经验或感觉而来。

同时，所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标。

第四，麦肯锡如是说：作为拥有70年历史的相当成熟的咨询企业，麦肯锡坚信西方的管理理念完全能够在中国企业中实施，而且目前正有中国最优秀的企业在运用这些理论。

第五，麦肯锡如是说：麦肯锡中国公司已经有7年的发展，在为60多家客户提供的解决方案时，都是深入到客户中，结合了中国特色及企业独有的特点设立的。

在麦肯锡中国，80％的雇员是在中国长大，并同时受到中西方文化教育的，这些管理人员了解中国文化，并能够与客户保持较好的沟通，使咨询效果最佳。

第六，麦肯锡如是说：无论什么样的企业，实施改革都是困难的，极具挑战的，而且，麦肯锡为任何公司制定的计划都是动态的，可根据企业的变化进行调整。

第七，麦肯锡如是说：麦肯锡在中国已经积累了相当多的经验，同时，麦肯锡与中国客户都保持着长期的合作关系，最好不以短时的变化衡量其项目的优劣。

3 公司的实力和优势？麦肯锡咨询公司是美国1926年成立的专门为企业高层管理人员服务的国际性公司。

目前，麦肯锡有遍及38个国家的74个分公司。

是国际领先的管理咨询公司, 业务网络遍及全球, 在43个国家拥有82家分公司、近9000名员工。

截至1999年底,公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。

麦肯锡1959年进入亚太地区, 在中国的业务始于1985年。

自那时起,麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。

1994年迄今,麦肯锡已在中国承办了300多个咨询项目,其中包括为许多中国企业所做的项目。

麦肯锡在公司战略、组织结构、营销、组织及经营运作等领域提供咨询服务。

全球前500家公司中的一半以上是麦肯锡的客户。

麦肯锡的咨询服务范围和项目：麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。

但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。

在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。

公司的工作方式，根据对行业的经验制定和实施业绩改善计划。

麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型如图示），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（System ）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。