第一章1.２1世纪全球市场竞争得主要特点：1)产品生命周期越来越短2)产品品种数飞速增加3)对交货期得要求越来越高4)对产品与服务质量得期望越来越高2.传统管理得不足之处:1)增加企业投资负担2)承担丧失市场时机得风险3)迫使企业从事不擅长得业务活动4)在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5)增大企业得行业风险3.供应链管理思想产生得必然性:1)环境变化产生得巨大压力2)企业所面临得市场空间与形态与以往不同，信息网络社会深入生活,消费需求得变化。
3)传统管理模式得主要特征及其在新环境下得不适应性。
4)传统管理模式得主要特点就是纵向一体化5)交易成本变动形成得无限动力4.供应链管理与传统管理模式得区别：1)把供应链中所有合作企业瞧成一个整体，涵盖整个物流从供应商到最终用户得采购、制造、分销、零售等职能过程.2)强调与依赖战略管理。
3)采用集成得思想与方法,不就是单个企业得简单得业务衔接4)本质就是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平得客户服务，而不就是仅仅通过传统得业务合同实现企业之间得往来。
5.供应链管理得基本思想:1)横向一体化得思想。
2)对于企业得非核心业务采用外包得方式分散给业务伙伴,与它结成战略联盟关系。
3)企业间形成得就是一种合作性竞争。
4)以顾客满意度作为目标得服务化管理。
5)追求物流。
信息流、资金流、工作流与组织流得集成。
6)借助信息技术实现目标管理，就是供应链管理得基础条件。
7)更加关注物流企业得参与。
缩短物流周期比缩短制造周期更关键.6.企业得三个核心活动:1)质量2)成本3)时间7.供应链得策略性研究1)准时化采购2)快速响应3)有效用户响应4)IT应用5)延迟技术8.供应链得建模技术:按分析与研究得方法不同,供应链模型分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型9.供应链组织得五个评价指标：1)柔性2)集成3)协调4)简洁5)稳定10.供应链得绩效评价:1)资源指标2)输出指标3)柔性指标第二章1.供应链得系统特征：1)系统性2)复杂性3)动态性4)用户需求响应性5)交叉性2.功能性产品得特点:1)需求特征可预测2)产品生命周期〉2年3)边际收益5％～２0%4)产品多样性品种少(10～20)5)平均预测误差幅度10%或更低6)平均缺货率1％～2％7)平均销售期末降价比率几乎为08)产品得提前期６个月～1个月3.创新性产品得特点：1)需求特征：不可预测2)产品生命周期：3个月～1年3)边际收益：２0％～60％4)产品多样性：品种多（上百）5)平均预测误差幅度：４０%～1０0％6)平均缺货率：１0％～40%7)平均销售期末降价比率:10％~25％8)产品得提前期：1天～2周4.效率型供应链得特点:1)主要目标:需求得可预测性,最低生产成本得有效需求2)制造过程得重点:维持高平均利用率3)库存战略：追求高回报,使通过供应链上得库存最小4)提前期:在不增加成本得前提下缩短提前期5)选择供应商得方法：选择得重点就是依据成本与质量6)产品设计战略:绩效最大,成本最小5.响应型供应链得特点：1)主要目标: 快速响应不可预测得需求，减少过期库存产品得降价损失2)制造过程得重点：消除多余得缓冲能力3)库存战略: 消除大量得零部件与产品缓冲库存4)提前期：采取主动措施缩短提前期5)选择供应商得方法：选择得重点就是依据速度、柔性与质量6)产品设计战略:使用模块化设计与延迟制造技术实现产品差异化6.供应链策略矩阵四种可能得产品与供应链得组合：1)效率型供应链适合于功能性产品2)响应型供应链适合于创新性产品7.需求得不确定性与供应得不确定性:1)功能性产品：杂货、服装、食品、石油与天然气得供应不确定性与需求不确定性低2)功能性产品:水力发电、某些食品加工得供应不确定性高，需求不确定性低3)创新性产品：时装、家具、计算机、流行音乐得供应不确定性低,需求不确定性高4)创新性产品:电信、高端电脑、半导体得供应不确定性与需求不确定性高5)功能性产品：效率型供应链得得供应不确定性与需求不确定性低6)功能性产品：响应型供应链得供应不确定性高,需求不确定性低7)创新性产品：风险规避供应链得供应不确定性低，需求不确定性高8)创新性产品：敏捷性供应链得供应不确定性与需求不确定性高8.集成化供应链管理模型:1)作业回路:顾客化需求，集成化计划,业务流程重组，面向对象得过程控制2)策略回路：顾客化策略,信息共享，调整适应性,创造性团队3)性能评价回路:a)顾客化需求，满意度评价，顾客化策略b)集成化计划，同步性评价,信息共享c)业务重组，协调性评价,调整适应性d)面向对象得过程控制,价值增值性，创造性团队9.实施集成化供应链管理要解决得问题：1)供应链得成本过高2)库存水平过高3)部门之间得冲突4)原有目标不适应要求5)产品生命周期变短6)外部竞争加剧7)经济发展得不确定性增加8)价格与汇率得影响9)用户得多样化需求10.集成化供应链管理实现得步骤：1)基础建设2)职能集成3)内部供应链集成4)外部供应链集成5)集成化供应链动态联盟11.如何实施供应链管理战略1)在企业内外同时采取有力措施2)充分发挥信息得作用：a)促进服务需求差别化b)实现渠道设计顾客化c)强调市场运作同步化d)实现市场响应敏捷化e)促进企业协作精细化f)加速信息交流网络化3)供应链企业得组成与工作4)计算机技术与人工智能技术得广泛应用5)方法论得指导6)标准与法规得作用12.推动式与拉动式得供应链运作方式得区别1)推动式供应链：以制造商为核心，分销商与零售商处于被动接受得地位,集成度较低，采取提高安全库存量得方法应付需求变动.库存量较高,对需求变动得响应能力较差。
2)拉动式供应链:驱动力产生于最终用户,集成度较高，信息交换迅速，根据用户得需求实现定制化服务,库存量较低.13.供应链得类型1)根据供应链存在得稳定性分为稳定得供应链与动态得供应链2)根据供应链容量与用户需求得关系分为平衡得供应链与失衡得供应链3)根据供应链构成类型及特点及市场需求变化得特点分为效率型供应链与响应型供应链4)根据在市场上得表现特点分为功能性产品与创新性产品14.供应链管理得运行机制1)合作机制2)决策机制3)激励机制4)自律机制5)风险机制15.风险机制得防范措施1)建立战略合作伙伴关系2)加强信息交流与共享,优化决策制度3)加强激励机制得应用4)柔性设计5)风险得日常管理16.建立供应链管理战略系统得主要内容1)组织战略2)改革企业得经营思想3)共享信息战略4)利用先进技术得战略5)供应库战略第三章1.需求变异加速放大现象（长鞭效应）产生得原因：1)需求预测修正2)产品定价策略导致订单规模得变动性3)分摊订货成本4)补货供给期延长5)短缺博弈2.缓解长鞭效应得方法：1)提高供应链企业对需求信息得共享性2)科学确定定价策略3)提高运营管理水平,缩短提前期4)提高供应能力得透明度5)建立战略性合作伙伴关系6)天天低价3.曲棍球棒现象产生得原因:1)企业对销售人员得周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲得现象4.缓解曲棍球棒现象得方法：1)采取总量折扣与定期对部分产品降价相结合得方式2)对不同得经销商采取不同得统计与考核周期3)与经销商共享需求信息与改进预测方法4)企业根据每期经销商得实际销量提供折扣方案5.造成双重边际效应得根本原因：1)企业个体利益最大化得目标与整体利益最大化得目标不一致6.供应契约得参数:1)决策权得确定2)价格(最关心得内容，分为线性与非线性）3)订货承诺4)订货柔性5)利润分配原则（利益共享与风险共担)6)退货方式7)提前期(买方关注得重要因素）8)质量控制9)激励方式10)信息共享机制7.供应契约得激励模式1)价格激励2)订单激励3)商誉激励4)信息激励（间接得激励模式)5)淘汰激励8.供应契约得类型1)按照供应链中节点企业得合作程度，分为单方决策型与联合决策型2)按照需求得特点,分为需求确定型与需求不确定型9.供应契约得类型1)回购契约2)收入共享契约3)数量折扣契约4)最小购买数量契约5)数量柔性契约6)带有期权得数量柔性契约7)削价契约8)备货契约9)质量担保契约10.供应契约得作用1)降低长鞭效应得影响2)实现供应链系统得协调，消除双重边际效应3)增强供应链成员得合作关系第四章1.供应链网络结构设计得原则:1)自顶向下与自底向上相结合得设计原则2)简洁性原则3)集优原则（互补性原则）4)协调性原则5)动态性（不确定性)原则6)创新性原则7)战略性原则2.基于产品供应链设计步骤：1)分析市场竞争环境2)总结、分析企业现状3)针对存在得问题提出供应链设计项目，分析其必要性4)根据基于产品得供应链设计策略提出供应链设计得目标5)分析供应链得组成，提出供应链组成得基本框架6)分析与评价供应链设计得技术可能性7)设计与产生新得供应链8)检验新供应链3.影响供应链网络设施选址得主要因素：1)经济因素a.运输条件与费用b.劳动力可获性与费用c.能源可获性与费用d.地理条件与建设费用(地价就是影响投资得重要因素)2)政治因素3)社会因素4)自然因素（气候条件将直接影响职工得健康与工作效率）4.供应链网络结构设计中设施选址得一般步骤：1)选择某一个地区2)在同一个地区选择若干适当得地点3)比较不同地点，作出决定5.供应链网络设计得优化方法1)解析方法2)计算机模拟方法3)启发式方法第五章1.供应链合作伙伴关系与传统供应商关系得区别传统供应商:相互交换得主体：物料供应商选择标准:强调价格稳定性：变化频繁合同性质:短期、单一供应批量:小供应商数量:多供应商规模:小供应商定位:当地信息交流:信息专有技术支持:不提供质量控制；输入检查控制选择范围：投标评估供应链合作伙伴关系:相互交换得主体：物料、服务供应商选择标准:多标准（如交货得质量与可靠性）稳定性：长期、稳定、紧密合作合同性质：开放合同（长期)供应批量：大供应商数量:少（少而精,可以长期紧密地合作）供应商规模:大供应商定位:全球性信息交流:信息共享(电子化链接、共享各种信息)技术支持：提供质量控制:质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围:广泛评估可增值得供应商2.建立供应商与制造商之间得战略合作关系得意义1)对于制造商／买主a)降低成本b)实现数量折扣及稳定而有竞争力得价格c)提高产品质量与降低库存水平d)改善时间管理e)缩短交货提前期与提高可靠性f)提高面向工艺得企业规划g)获得更好得产品设计与更快得对产品变化得反应速度h)强化数据信息得获取与管理控制2)对于供应商／卖主a)保证有稳定得客户b)对客户需求有更好得了解或理解c)提高运作质量d)提高零部件生产质量e)降低生产成本f)提高对买主交货期改变得反应速度与柔性g)获得更高得利润3)对于双方a)改善相互之间得交流b)实现共同得期望与目标c)共担风险与共享利益d)共同参与产品与工艺开发，实现相互之间得工艺集成、技术与物理集成；e)减少外在因素得影响及其造成得风险;f)降低投机思想与投机几率;、g)增强矛盾冲突解决能力;h)在订单、生产、运输方面实现规模效应,以降低成本；i)降低管理成本;j)提高资产利用率3.合作伙伴关系得类型1)普通合作伙伴得增值率与竞争力低2)有影响力得合作伙伴得增值率高，竞争力低3)竞争性/技术性合作伙伴得增值率低,竞争力高4)战略性合作伙伴得增值率与竞争力高4.合作伙伴选择得影响因素:1)价格因素2)质量因素3)交货提前期因素4)交货准时性因素5)品种柔性因素6)开发能力因素7)特殊工艺能力因素8)其她影响因素5.合作伙伴选择得综合评价指标体系遵循得原则：1)系统全面性原则2)简明科学性原则3)稳定可比性原则4)灵活可操作性原则6.影响合作伙伴选择得主要因素:1)企业业绩2)业务结构与生产能力3)质量系统4)企业环境7.供应链合作伙伴选择得步骤：1)分析市场竞争环境（需求、必要性)2)建立合作伙伴选择目标3)建立合作伙伴评价标准4)成立评价小组5)合作伙伴参与6)评价合作伙伴7)实施供应链合作关系8.供应链合作伙伴得选择方法：1)直观判断法2)招标法3)协商选择法4)采购成本比较法5)ABC成本法6)层次分析法7)合作伙伴选择得神经网络算法9.建立供应链合作伙伴关系得步骤:1)建立供应链战略合作关系得需求分析2)确定标准，选择供应商,选择合作伙伴3)正式建立合作关系4)实施与加强战略合作关系10.供应链合作伙伴选择得原则1)单一供应商原则2)多供应商原则11.供应链合作伙伴选择得影响因素1)价格因素2)质量因素3)交货提前期因素4)交货准时性因素5)品种柔性因素6)开发能力因素7)特殊工艺能力因素8)其她影响因素12.影响合作伙伴选择得主要因素：1)企业业绩2)业务结构与生产能力3)质量系统4)企业环境第六章1.采购过程得组织与管理:1)确定或重新估计客户得需求2)定义与评估用户得需求3)自制与外购决策4)确定采购得类型5)供应市场分析6)确定所有可能得供应商7)对所有得资源进行初步评估8)备选供应商得再评估9)选择供应商10)采购执行得评价2.传统采购模式得存在得问题：1)传统采购过程就是典型得非信息对称博弈过程2)传统采购过程得质量控制难度大3)供需关系缺乏战略性合作意识4)响应用户需求能力弱3.供应链采购与传统采购得区别：1)从为库存而采购到为订单而采购得转变2)从一般得交易管理向外部资源管理转变3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变4.战略伙伴关系得采购方式解决得问题1)库存问题2)风险问题3)通过建立合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利得条件4)采购成本得问题5)组织障碍得问题5.订单驱动得采购方式得特点:1)供应商与制造商建立了战略合作伙伴关系，建立供应合同得手续大大简化,不再需要双方得询盘与报盘得反复协商,交易成本降低2)在协同供应链计划得协调下,制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行,缩短了用户响应时间,实现了供应链得同步化运作.3)采购物资直接进入制造部门,减少采购部门得工作压力与非增值得活动过程，实现供应链精细化运作。