组织：由一组在一起工作的人构成。 目标：组织期望实现一定的结果。 管理者：由管理者组成的管理层级制度。
计划、控制功能之间的关系
战略规Hale Waihona Puke 目标、战略和政策管理控制
战略实施
任务控制 个别任务表现出的效率和效用
管理控制行为
计划组织应该做什么； 协调组织中多个部门的行为； 传递信息； 评价信息； 决定采取什么行动； 影响人们去改变他们的行为
具有完善的工作计划和工作标准； 有严密的组织机构； 精良的工作团队； 综合素质较高的管理者。
同期控制的优缺点
同期控制的优点
具有指导的功能，有助于提高团队人员的工作能力； 管理者亲临现场，发现问题及时，纠偏效果明显； 易于形成团队合作精神，攻克技术难关。
同期控制的缺点
对个人的技术水平、指导和协调水平、决策能力等综合 素质有较高的要求；
组织环境的变化：包括政治、经济、自 然、社会、技术、市场以及政策等；
组织能力的差异 ：管理人员的个人认知 能力、组织协调能力以及对环境变化的 反应能力等的有限性。
一般控制理论
一般控制理论的框架
输入
施控系统
输出
受控系统
＋／－
反馈信息
反馈系统
一般控制与管理控制的联系
具有相同的理论基础； 基本活动程序是相同； 工作原理是相同； 在调整和纠偏的过程中都存在时滞。
狭义控制：是指管理者按照既定的计划 标准对组织实际运作进行测定，并且采 取措施确保组织目标实现的过程。这是 控制工作的一项基本职能，即“纠偏”。
广义控制：是指在必要时修改计划标准， 甚至重新制定计划，以使计划更加适用 于实际情况。
控制的必要性
组织内部的变化：是指组织内部资源配 置和组织结构的变化；
探测器：检测在过程控制 中所发生的事情
控制设备
受控对象
例1：自动恒温器
自动恒温器是控制室内温度的装置它的要素有：
感应器：测量室内当前温度的温度计；
鉴定器：将当前温度同设定（期望）温度进行比 较；
受动器：当实际温度低于标准温度时，它将驱动 一个加热器给室内加温；当实际温度高于标准温度 时会启动空调降温；当温度达到标准温度是关闭所 启动的装置；
一般控制与管理控制的区别
管理的对象不同：机械、信息系统；人参与的 系统；
控制的内容不同：生物、机械活动；人的行为；
实现的目标不同：有序、稳定的目标；多样化、 创新目标；
所处的环境不同：稳定的环境；快速多变的环 境。
控制类型
前期控制
同期控制
输入
施控系统
输出
受控系统
＋／－
反馈信息
反馈系统
反馈控制
7.1 控制的概念
控制系统的四个要素 探测器或感应器 探测在过程控制中所发生的事情的设备。 鉴定器 评定所发生事情重要性的设备。 受感器或反馈器 改变行为的设备。 通信网络 在感应器、鉴定器和受动器之间传输信息的 设备。
控制系统基本要素示意图
鉴定器：与标准进行比较
受动器：当行为有变化必 要时改变行为
管理控制与其他职能之间的关系
战略
管理控制
管理控制
管理控制
绩效
管理控制
7.2 控制活动
定义
所谓控制就是指监控组织的各项活动， 使组织的实际运作状况按组织计划轨迹运行 的一项管理职能，其目的是引导人们的行为， 以达到组织目标。控制作为组织的一项重要 的管理职能，它与组织中的其他职能密不可 分。
控制的类型
有偏差
调整行为 调整输入
反馈控制模式
调整目标 调整标准
组织目标 行为标准
输入
活动(或行为)
绩效测量
反馈控制系统
无偏差
比
输出
较
反馈控制的优缺点
反馈控制的优点
通过反复循环，不断改进工作和产品质量，不断提高组 织绩效；
防患于未然； 管理风险和识别机会； 易于实现创新。
前馈控制的缺点
实施有效的控制难度较大； 对管理者洞察环境变化和把握未来的能力要求
较高
同期控制
定义 同期控制（同步控制，并行控制，现场控制，实时
控制）是指对正在执行中的活动进行指导和监督， 一旦出现偏差，及时纠正，以保证活动按预定的程 序和方向进行，尽可能保证预定结果的实现。 实施条件
前馈控制
定义 前馈控制（事前控制、预先控制）是指在
工作正式开始之前对工作可能产生的偏差进 行预测，并采取相应的防范措施，将可能出 现的偏差消除在产生之前的控制方式。 实施条件
对整个控制系统和组织计划有深入的了解； 建立前馈控制子系统； 输入和输出有明确的关系 。
前馈控制的优缺点
前馈控制的优点
通讯网络：将信息从温度计传递给鉴定器、加热 （或降温）器。
例2：体温的调节（自我调节）
大多数哺乳动物天生就有理想的体温，体温的控制 是通过下列步骤获得的：
感应器：遍布全身的神经系统；
鉴定器：大脑中的脑丘下部，将从神经系统那里 获得的信息同标准的温度相比较；
受动器：肌肉和脑官，如果高于标准温度就会通 过喘息、出汗、打开汗毛孔来降低温度，如果低于 标准温度就会关闭毛孔或打颤来提高温度；
通讯系统：神经系统。
例3：驾驶汽车
假设一个汽车驾驶员在限速120公里的高速 公路上行驶
通过观测仪表盘的速度显示器得到汽车的 实 际行驶速度；
大脑将实际速度与驾驶员的期望速度进行比 较；
如果大脑判断速度太快，则驾驶员松开加速 踏板或踩踏制动踏板；反之，踩加速踏板。
管理控制
管理控制是管理者影响组织中其他成 员的行为，贯彻组织战略，实现组织目 标的过程，由组织、目标和管理者组成。
第七章 控 制
本章内容
7.1 控制概念 7.2 控制活动 7.3 控制过程 7.4 控制方法 7.5 思考题
案例
驾驶一个汽车需要刹车踏板、加速器和方 向盘。踩住刹车踏板，汽车就减速或停止； 踏住加速器，汽车就会加速；旋转方向盘汽 车就会改变行驶方向。如果任一装置失灵， 汽车就失去控制。
任何一个组织也必须加以控制，不同的是 远比控制汽车复杂得多。
应用的范围、控制的效果与工作内容有关。对简单的、 程序化和标准化程度较高的工作控制效果比较显著；对 于高度复杂的、创造性劳动，如研究性工作，控制的难 度较大。
反馈控制
定义 反馈控制（事后控制，产出控制）是指工
作或行为结束之后进行的控制活动。它是通 过对工作或活动的结果进行测量，并与计划 进行比较和分析，将偏差作为反馈信息，据 此管理者采取措施，改进今后的行动。