市场营销管理中的分析方法第一部分波士顿矩阵法一、波士顿矩阵法的背景和应用波士顿矩阵法，又称为“增长率－占有率矩阵”法，它是美国一流的管理咨询公司――波士顿咨询公司在70年代提出的一种投资组合评估方法。

当时波士顿咨询公司鉴于一些大公司将资金平均分配给各分公司或部门的缺点，提出要根据产品的市场增长率和市场占有率两个重要因素来确定对每一产品或每一业务所应采取的策略措施。

他们把对这些产品或业务的分析综合成一个组合平衡表。

平衡表中将增长潜力、相对市场占有率以及资金潜力等因素都考虑进去，构成矩阵图形，并据此确定资金流向和各种产品或业务的取舍策略。

以上所提到的矩阵就是在营销管理中经常使用的波士顿矩阵，波士顿矩阵法的主要应用就是：通过公司（尤其是大企业，集团公司）波士顿矩阵的制作和分析，有效地对公司各项产品或策略性业务单位（SBU，Strategic Business Unit）进行资源配置、评估及调整，以达到公司最佳的投资组合模式。

二、波士顿矩阵的内容1、波士顿矩阵三要素下图为一家公司的波士顿矩阵图。

该图根据每种产品的三个特征组成（即波士顿矩阵三要素）：（1）该产品市场占有率与同类产品最大竞争对手的市场占有率之比（即该产品的相对市场占有率）；（2）该产品的市场增长率（可用销售额增长率表示）；（3）以销售金额表示的该产品对公司的贡献。

20市场增长率1010 4.0 2.0 1.0 0.5 0.25 0.1相对市场占有率上图中，横轴表示相对市场占有率，可以本企业产品销售额与最大竞争对手销售额之比来计算。

它用以衡量公司在有关市场上的相对势力。

如果相对市场占有率为0.1，那就意味着公司的产品销售额仅为最大竞争者销售额的10％；如果是10，就意味着公司的产品是市场的领导产品，且其销售额是市场次强者的10倍。

相对市场占有率的高低以1.0为分界线。

相对市场占有率是用对数标尺画出的，这是因为对数函数能够在不改变数据逻辑大小关系的前提下，将非线性的数据系列线性化。

所以在波士顿矩阵图中，横轴上等距离代表同一的增长百分比。

纵轴是产品的市场增长率，可用销售额增长率来表示。

这种衡量有些类似产品生命周期的各阶段。

高增长与低增长的界限类似产品生命周期中成长阶段与成熟阶段的界限。

一般以10％为界限（实际应用中此界限可根据具体行业市场情况而有所变化）。

圆圈大小表示产品贡献的大小。

圆圈面积越大，表示销售额越大，从而该产品对公司的贡献也越大，有些企业直接以圆圈直径来表示销售额大小。

自然，矩阵各圆圈数目就代表了该公司的产品数目。

2、波士顿矩阵象限划分参考上图，我们可以看到：波士顿矩阵划分为四个象限，区分点为相对市场占有率1.0，市场增长率10％，每一象限代表不同类型的产品，具体来讲：（1）问题产品（Question）。

问题产品是指高速增长率、低度占有率的产品。

大部分产品都是从问题产品开始的，即公司力图进入一个已有一强大市场领导者占据的高速增长市场。

由于公司须不断增加工厂、设备和人员，以跟上高速度的增长，另外还想要超越对手，因此问题产品需要大量资金。

“问题产品”这个词确实非常贴切，因为公司要认真考虑是继续向该产品投资还是撤资？在上图中，公司有3个问题产品，这似乎太多了。

如果该公司向其中一两个产品集中投资，而不是向3个产品分散投资，情况也许会好些。

（2）明星产品（Star）。

如果问题产品成功了，它就变成明星产品，即成为高速成长市场中的市场领导者。

这并不意味着明星产品一定会给公司带来滚滚财源，因为公司必须花大量资金来保持高速增长，并击退竞争者。

但明星产品常常是有利可图的，是公司未来的财源。

在上图中，该公司有两颗明星。

如果一个公司没有明星产品，就需要引起关注了。

（3）金牛产品（Cash Cow）。

如果市场增长率降低（上图中低于10％），明星产品又有最大的市场占有率，它就成了金牛产品。

金牛产品使公司财运亨通。

这时公司不要再大量投资，扩充设备，因为增长率已降低。

由于该产品称霸市场，它享有规模经济和较大的利润率。

公司用金牛产品来支付各项开支，支持那些急需大量资金的明星产品、问题产品和瘦狗产品。

（4）瘦狗产品（Dog）。

这是指公司的低增长率和低市场占有率的产品。

它们可能会产生一些收入，但通常都是利润微薄甚至亏损。

如上图所示，该公司有两项瘦狗产品，这可能为数过多。

该公司应该考虑是有充分理由（如预计的市场占有率可能转好等），还是出于感情用事，仍坚持这两项产品，瘦狗产品常常耗费管理人员的时间，得不偿失，应将其压缩或淘汰。

三、波士顿矩阵的分析应用公司在波士顿矩阵中标出各项产品后，就要确定其产品投资组合是否恰当。

如果瘦狗产品或问题产品过多，或者明星产品和金牛产品过少，就将是不和谐的产品投资组合。

1、利用波士顿矩阵进行分析和决策。

公司的下一个任务就是要决定应赋予每个产品或每个策略性业务单位（SBU）什么目标、策略和预算。

有以下四个可行目标可供选择：（1）发展。

此目标是要扩大产品的市场占有率，即使放弃近期收益也要达成此目标。

“发展”适用于问题产品，若想使它们成为明星产品就必须提高增长率。

（2）保持。

此目标是要保持产品的市场占有率。

如果强大的金牛产品想要继续为公司创造大量利润（产生大量正向现金流量），那么“保持”就将是它们的目标。

（3）缩减。

此目标是要扩大产品的短期现金收入，而不管其长远效益如何。

此策略适用于前景黯淡且又需要大量投入的不景气产品，瘦狗产品和部分问题产品均属此列。

（4）撤销。

此目标是要出售或了结此项产品，因为向其他产品投资的效益会更好。

这适用于瘦狗产品和部分问题产品，因为它们会妨碍公司获取利润。

所有产品在波士顿矩阵中的位置都是随时间而变化的。

成功的产品也有生命周期。

它们从问题产品开始，继而成为明星产品，然后成为金牛产品，最后变成瘦狗产品而至生命周期的终点。

因此，公司不仅要检查其各项产品在波士顿矩阵中的现时位置（如同摄影中的定格），还要检查其动态位置（如同电影）。

要检查每项产品去年、前年以及更早以前的情况，还要观察明年、后年及更长远的发展趋势。

如果发现某项产品的发展趋势不尽如人意，公司应敦促其产品经理提出新策略和今后可能发展的方向。

因此，波士顿矩阵就成为总公司策略规划人员制定规划的基础。

我们可使用此矩阵来评估每项产品，确定最合理的产品投资组合与相应的发展目标。

2、利用波士顿矩阵进行分析与决策时应注意的问题即或是公司的产品投资组合基本正常（如上图），但是也可能制定出错误的目标或策略。

最大的错误就是要求所有的产品都达到同样的增长率或利润水平。

产品分析的重点是各项产品有不同的潜量，各有其不同的目标，因此我们在产品分析与决策时应避免以下错误：（1）留给金牛产品的留存资金太少。

在这种情况下，这些业务的发展就会放慢，同时有被竞争对手超过的危险；或者留给金牛产品的留存资金太多，公司就无法向有发展前途的产品投入足够的资金。

（2）在瘦狗产品上投入大量资金，希望扭转乾坤，但每次都失败。

（3）保留太多的问题产品，对每项产品都投资不足，从而浪费了有限的资金资源。

对于问题产品，要么就给其足够的支持，使之形成市场竞争优势，成为公司的“明日之星”；要么就干脆将其放弃，以节省有限的资源。

综上，我们可以发现：利用波士顿矩阵，我们可以非常直观地看到公司各项产品或业务的市场地位、潜力及其对公司的贡献，从而能够进一步进行分析，确定公司最优的产品投资组合，确定对每项产品或业务的发展策略，波士顿矩阵法的应用主旨正在于此。

第二部分SWOT分析法一、SWOT分析法的含义及应用SWOT分析法是企业进行市场营销环境分析的基本方法，我们在利用此法进行市场营销环境分析时，将分两大方面进行，即：外部环境分析和内部条件分析；再细化，则每大方面又分两个要点，即：外部环境分析中的机会与威胁、内部条件分析中的优势与弱点。

SWOT 就是英文单词Strength（优势）、Weakness（弱点）、Opportunities（机会）、Threats（威胁）的首字母的缩写，这样SWOT分析法的名称本身就明确表示了应用此法进行市场营销环境分析时要考虑的四个要点。

在实际工作中，SWOT分析经常应用于各种市场营销规划及计划的制定中，对于公司的策略性业务单位（SBU）而言，SWOT分析就成为他们制定业务计划的基础。

我们可以参考下图（“联想掌上电脑业务计划制定流程”），明确看到SWOT分析在各项营销规划及业务计划中的位置及基础重要性。

联想掌上电脑业务计划制定流程二、SWOT分析的内容（一）外部环境分析（机会与威胁分析）外部环境是指与企业市场营销活动有关的外部因素和力量的总和。

它们是独立与企业的变量，因而是企业不可控的，企业只能趋利避害、主动适应。

企业外部环境因素和力量，按照它们对企业的营销活动的直接相关程度和相关范围的大小，分为企业的宏观环境和企业的微观环境两类，企业的宏观环境是指对企业营销活动影响深远的各种因素和力量，包括社会政治环境、人口及消费环境、经济自然环境、科学技术环境、及社会文化环境等；企业的微观环境是指对企业营销活动直接相关程度较高的各种因素和力量，包括顾客、竞争者、配销渠道、及供应商等。

具体可见下表：在实际工作中，策略性业务单位（SBU）要将这些环境因素加以分类，进行定性及定量地分析，以研究这些因素的重大发展趋势和规律。

通过对这些趋势或发展规律的研究，SBU 的市场营销人员可以辨别其中明显的或隐蔽的机会与威胁。

1、机会环境扫描的一个主要目标就是要辨别新机会，我们将公司的市场营销机会表述如下：公司的市场营销机会是指对公司的市场营销活动有吸引力的地方，公司在这里会具有竞争优势。

根据机会的吸引力高低和公司可能有的每个机会的成功概率，可综合评估，绘制“机会矩阵图（详见例1）”，以便将这些机会加以分类。

公司某个具体机会的成功概率不仅仅取决于业务力量（即明显的竞争力）是否与在目标市场中成功经营所需的条件相匹配，还取决于业务力量是否超过其竞争对手的业务力量。

最善经营的公司就是那种能创造最大顾客价值并能持之以恒的公司。

有竞争力还不够，公司必须有强大的竞争力，这样才能获得持久的竞争优势。

例1 机会分析一家打印机公司对外部环境各因素进行分析，辨别出4个市场机会（如下），通过评估，运用机会矩阵图，对这4个机会进行分类，可看到：该公司面临的最佳机会就在左上方的区格内，管理机构应筹划抓住这个机会。

而右下角的机会则是微不足道的。

右上方和左下方的机会，如果其吸引力和成功概率提高了，就应抓住它们。

成功概率机会高低1、公司开发功能更强的打印机2、公司开发成本更低的打印机3、开发向使用者传授基本知识吸高 1 2 的光盘引4、开发一种测量打印速度和能耗力的打印机附件低 3 42、威胁外部环境的某些变化预示着威胁。