F银行经营模式转型一、F银行发展历史及经营模式现状1、F银行发展历史F银行是1993年6月根据国家金融体制改革的需要，由原隶属于人民银行、工商银行、建设银行、中国银行等9家局级单位的39家城市信用社组建成的F 市城市合作信用社中心社，成立之初的各家信用社独立核算，中心社合计存款余额为7亿元，贷款余额合计为5亿元，当年盈利380万元，存款总量在全市排名第二位；1995年10月根据政府需要更名为F城市信用合作社联合社，截止1995年底存款余额为16亿元，比1993年底增加了9亿元：各项贷款余额为11亿元，增加了6亿元，；1997年2月在信用社基础上成立城市合作银行，进行机构调整,对原来独立核算的33家信用社进行了资产重组,由总行统一管理和支配各项业务，业务审批手续环节增加，当年亏损0.5亿元。
1998年6月更名为F市商业银行，到1999年累计亏损达1.8亿元，而到2000年底，F市商行存款余额只为18亿元，比1995年只增加1.6亿元，平均每年增长0.3亿元、贷款余额为12.5亿元，比1995年增加1．4亿元，平均每年增长0.28亿元,累计亏损达3亿元，连续四年存款保持徘徊不前，各项经营指标开始下降，开始出现亏损，经营困难。
这五年间，F市商行存款增量仅为1.6亿元。
截止2008 年存款余额为68亿，贷款余额为37亿元，各项指标均在当地排名倒数第一，员工收入在同行最低，经营举步维艰，于是开始新的经营转型探索之路。
通过一系列的转变，F银行营业机构调整为50个，支行10家调整为5家支行，总行机关部门调整为16个，干部精简两百多人，重新调整了组织机构设置，制定了严格的规章管理制度、绩效考核制度及内控管理制度等。
新的组织机构如图2.1所示。
截止到2010年底各项存款余额达到了152.8亿元，是成立之初1993年的21.8倍，各项贷款余额达到了84亿元,成功地实现了不良资产的二次置换,两年间累计实现利润达3．4亿元，比前15年的利润总和还多1．2亿元。
截止2010年末总股本达到204,550万元，比2008年末增长198%；各项存款余额153 亿元，比2008年末增长169%，占当地各项存款的16.48%；各项贷款余额84.1 亿元，较2008年末增长190%，占当地贷款的22.55%；利润比2008年增加了两倍，上缴税费相比2008年增长了203.22%，实现了“一年翻一番”的历史性突破。
各项业务指标的大幅提升，使银行“三年翻一番”目标提前一年实现。
为了更好地发展，实现跨区域经营，又于2011年6月11日正式更名为F银行，经过一年的发展，截止2011年底存款达到163亿元，比2008年增长139%,贷款突破百亿元，各项指标都有了突破性的提高。
2011年7月，银行排名上升到全球前1000家银行排名中的第916位。
国内共有111家银行上榜，F银行位列103位，其中本省城商行仅有4家银行上榜。
2、F银行原有经营模式存在的问题长期以来，F银行经营管理模式落后，业务品种单一，主要业务是对公业务和居民储蓄，其他业务发展比较缓慢，银行理财产品几乎是空白。
2008年末在全国143家商业银行中，综合排名后三位，省内排名倒数第一，经营举步维艰，在当地老百姓心目中信用度低、网点形象差，存款、贷款和经济效益都排在城市商业银行的最后面，干部员工在全省及当地金融界收入最低，突出存在以下几个方面的问题。
一是管理模式落后。
政企不分，由于F银行从本质上来讲，其实质是政策性银行，投融资决策的自主权很小，在很大程度上受政策性因素的制约，由于地方政府一股独大的控股地位和其他股东的地方性，导致地方政府干预银行的运行，几乎变成了地方政府的准财政部门，导致贷款更多时候是被迫投放到支持地方政绩的基建等项目中，造成了大量的呆坏账，没有实现真正的政企分开，进行企业化运营迫在眉睫。
由于资本规模过小，也限制了其投融资的发展，导致银行资本金匮乏，到2008年底F银行的资本充足率刚达到银监会要求的10%。
二是经营模式差，尤其是中间业务的发展速度缓慢。
F银行对中间业务的发展重视不够，一直没有把中间业务当作F银行的主业和新的利润增长点来经营。
加之我国对银行业实行较为严格的分业管理等因素，使得F银行的中间业务发展受到了限制。
2008年以前由于业务品种单一，赢利能力较差，突出表现在：第一是经营范围窄、品种单一,缺乏吸引力。
F银行业务仅限于支付结算、银行卡和业务代理等，还没有向基金托管、担保、交易、咨询顾问等方面延伸。
第二是中间业务收入占比小，收入结构不均衡。
中间业务形成了商业银行的非利息收入，但F银行中间业务收入在2008年以前仅占5%左右，远低于平均水平。
第三是中间业务的管理缺乏科学性。
长期以来“存款立行、贷款兴行”观念根深蒂固，中间业务的发展较为落后，也不规范，尤其是在产品开发的集中性、业务发展的盈利性、市场营销的一体化程度、业务处理不统一、实际操作8 管理不到位等方面问题突出。
中间业务基本处于初级开发阶段和分散管理的状态，代客理财、业务咨询、承诺等新兴、高附加值的中间业务品种较少，金融衍生类工具则基本没有。
三是发展定位不精准。
在我国，中小金融机构的多数尽管是在国有大银行的空缺地带的夹缝中艰难成长起来的，但他们利用其贷款程序简单、快速、能在短时间内满足企业的融资需求。
它们在为中小企业服务，促进地区经济有效增长，扩大社会就业，保持宏观经济的稳定和持续增长等方面，均发挥着极其重要的作用。
尽管F银行成立之初就确立了“服务地方经济、服务中小企业和城市居民”的市场定位，但是没有意识到自己在服务本土化中服务中小企业的优势，没有更进一步下工夫做精做强，反而开始与大的商业银行拼机构、拼客户、拼网络。
同时由于金融结构的变化，受外资银行的冲击，国内大的商业银行也开始大举进军中小企业贷款，扩大营业网点，导致中小商业银行的比较优势不但没有发挥出来，反而削弱了自己的竞争力，原有的各项特色服务逐渐消失，归根结底是对自己的市场发展定位摇摆不定，不精准造成的。
四是商业银行发展受制于人才瓶颈。
2008年以前，由于成立之初的信用社是各个单位为解决内部职工子女就业而产生的，俗称福利社，好多人没有文化水平，员工整体素质偏低，后来几经变革，虽充实了一部分人员，但多数员工是因各种社会关系而调入商业银行，全行干部职工近千人，员工大学本科以上学历人员不到20人，内部也缺乏竞争上岗机制，干部只能上不能下，干部及员工缺乏责任感。
此外由于赢利能力差，员工收入较低，加之大的国有商业银行开始扩大营业网点，通过较好的人才成长机会、优厚的报酬待遇、相对较好的工作条件等优势，挖走了大部分的优秀骨干，对F银行的人才队伍和长远发展冲击非常大。
五是内部控制制度不严密。
尽管建立了许多的规章制度，但内部经营管理中仍然存在着经营粗放、风险控制不力、管理水平低等问题，突出表现在：第一是部门和岗位职责不清晰，特别是责任没有落实到具体的岗位和人员，另外就是相互之间的沟通协调不顺畅，部门和支行之间各自为政。
第二是管理和制9 度不健全，没有实现“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单标准化”，制度执行的可操作性不高，流程标准化程度低，随意性大。
第三是没有按照上市公司的标准建立完善的内部控制体系，缺乏有效的内部控制基础。
以上是F银行存在的主要问题，管理模式落后，经营模式差，发展定位不精准，内控制度不完善、业绩不好，人心涣散、社会信誉度低，面临倒闭的局面，由此可见经营模式转型势在必行。
3、F银行存在问题成因分析F银行存在的上述诸多的问题，究其原因，有外部原因，也有内部原因主要是管理模式落后，没有建立健全的组织结构，内控体系，先进的经营理念以及有效的考核体系等，总体来讲，主要因以下几个方面导致：一是外部原因。
F银行的控股股东是地方政府，因此地方政府对F银行的运行干预较多，银行部门和企业部门或居民部门这些平等的经济主体之间的原本正常金融交易活动被政府干扰了"商业银行本该以以利润最大化为目标,由于政府部门的介入,而在这个目标之中混入了更多的本该由社会承担的社会目标,商业银行在追求盈利最大化目标的同时承担了较大的社会责任,政府的干扰和经营目标的混乱干扰了商业银行的决策和判断,不利于F银行根据市场情况做出决策，反而使贷款更多时候是被迫投放到支持地方政绩的基建和技术改造等项目中，投融资渠道单一，造成不良贷款的增加，所以必须政企分离，充分发挥中小银行的自身特色即贷款程序简单、快速、能在短时间内满足企业的融资需求。
二是内部原因——管理模式落后。
受制于各方面的限制和管理模式的欠缺，使得管理模式严重的滞后，远远适应不了新的经济形势的需要。
法人治理结构不合理，银行法人治理结构是以银行法人产权制度为基础，实行的是股东、董事会和经理层三权分立、相互制衡的运行机制，但F银行在实际运作中存在者三者之间职责不清、运行机制不畅等诸多问题，导致法人体制不完善、产权制度不落实，没有了相互制衡，违规操作等现象也就层出不穷；机构臃肿，机关处室人员庞大，真正做事的人很少，职能部门没有起到相应的作用；加之网点形象差，网点布局不合理，不能便利于当地老百姓；服务手段落后，营销渠道简单，仅限于柜面服务电子渠道没有真正应用到业务中；中间业务品种单一，行用卡没有发挥作用，仅限于简单的借贷业务，银行理财业务一片空白；考核体系起不到应有的作用，干部和员工素质没有区别等等，最终导致银行赢利能力差，资产结构不合理，不良贷款比例高，资本充足率达不到银监会的监管要求、财务状况不理想、管理制度不健全、内控制度体系不严密、抗风险能力差。
通过上述论述，找到了F银行存在的主要问题主要是银行的内部原因在经营管理模式上的落后引起的，经过分析原因后，可以有针对性的对原经营模式制定改进计划及改进措施。
下一章将要详细论证如何进行改进。
4、F银行经营模式转型的必要性由于F银行存在的以上问题导致银行的资本规模过小、资本充足率尤其是核心资本充足率低，盈利能力差、尤其是中间业务发展速度慢，，发展定位不精准、人才短缺、内部经营管理不完善等诸多问题，导致F银行亏损严重，员工工资发不出，仅靠政府的一点代发工资业务维持，面临着被兼并或淘汰的地步，所以必须立即进行经营模式转型。
转型的战略目标就是力争用3-5年的时间，把F银行打造成全市“金融界员工收入最高、服务质量最好、竞争优势最强、经济效益最棒的银行”。
具体就是首先要建立现代银行法人治理结构，形成比较完善的风险防范、控制、监督和纠正机制，整合机构，加强职能部门建设；建立全新的人力资源和考核体制；拓展银行理财产品，大力发展中间业务；着力构建金融产品差异化、服务优质化、经营品牌化的经营管理理念及经营管理体制。
二、经营转型总体思路及项目实施流程1、经营模式转型的总体思路提出力争用3-5年的时间，以打造全新的F银行为目标,把F银行打造成当地“金融界员工收入最高、服务质量最好、竞争优势最强、经济效益最棒的银行”，具体战略就是:一、整合机构，通过建立现代银行法人治理结构，形成比较完善的风险防范、控制、监督机制，作用加强职能部门的。