企业文化与企业核心竞争力【摘要】企业核心竞争力是企业长期利润的源泉，企业要发展、壮大，就必须打造和不断提升自身的核心竞争能力。

企业文化是影响企业构建和提升核心竞争力的关键因素。

为此，探讨企业文化与核心竞争力间的关系，建立优秀的企业文化和良性发展的人力资源平台，促进核心竞争力的构建和发展，具有深刻的现实意义和深远的历史意义！本文从企业核心竞争力出发，通过探讨企业文化和企业核心竞争力的关系，并剖析成功案例，在此基础上，提出企业文化塑造企业核心竞争力以及建立企业核心竞争力的若干启示。

【关键词】企业文化竞争力企业核心竞争力文化变革引言二十一世纪是知识经济的时代，经济呈全球化、一体化、集约化发展，世界各国的企业都卷入其中。

企业要想在这激烈的市场竞争中保持长久的优势地位，已越发艰难。

短命的公司更是不计其数．．．．．．于是，众多企业都在寻找企业长久生存的要诀。

为顺应时代发展潮流，企业核心竞争力理论应运而生。

世界各国企业都在寻求发展自己的核心竞争力。

如何培养和确立核心竞争力，已成为当今各国企业运营的首要课题！企业核心竞争力是企业在生产经营、售后服务等一系列过程和决策中形成的、具有独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力，是企业技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映。

打造企业核心竞争力，培育具有国际竞争力的世界级企业不仅是衡量一个国家国际竞争能力的重要尺度。

虽然中国企业在管理、文化、人力资源开发、企业战略等软件方面与世界级企业相比还存在许多不足和问题，但是这恰恰预示着中国培育和发展具有国际竞争力的世界级企业的空间是广阔的，潜力是巨大的，前景是乐观的。

一、企业文化与企业核心竞争力（一）企业文化的定义企业文化是一种公司文化。

广义上企业文化是社会文化的子系统。

它通过企业生产经营的物质基础和主产经营的产品及服务，不仅反映企业的生产经营特色、组织特色和管理特色，更反映了企业在生产经营中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。

它既是了解社会文明程度的窗口，又是社会当代文化的生长点。

狭义上企业文化体现了人本管理理论的最高层次。

它重视人的因素，强调精神文化的力量，并用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业和社会的发展而努力，同时通过各种渠道对社会文化的大环境产生作用。

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。

同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。

企业文化由企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四层次构成。

（二）企业核心竞争力的定义一九九零年，普拉哈拉德和哈默在《The Core Competence of the Corporation》一文中提到“the collective learning In the organization， especially howto coordinate diverse production skills and Integrate multiple streams of technologies”。

①即，企业核心竞争力是组织中的积累性学识，是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

是企业内部一系列互补的技能和知识的结合体。

竞争力是企业资源和能力的综合反映，核心竞争力是企业关键资源（Key Resource）和核心能力（Core Capability）中最为关键的、最能使企业获取和保持竞争优势的因素（组合）。

企业核心竞争力是企业所持有的、不易被竞争对手效仿的独特能力，这种能力包括具有企业特色的企业精神、核心价值观、经营管理理念、企业形象及员工素质等。

（三）企业文化与企业核心竞争力的关系企业文化是企业长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为发展规范的综合体。

优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。

建立先进的企业文化，有利于强化企业核心竞争力的基础。

企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的并为全体员工认同和遵循的价值观念和行为规范的总和。

这种价值观念和行为规范是非条文的、无形的，它与企业的规章制度一起从不同的侧面影响并制约着企业员工的行为，从而影响着企业的行为及其适应市场和环境的战略与策略；以及处理企业内部矛盾与冲突的准则和行为方式。

企业文化也是企业资产的重要组成部分，而且是企业价值链中最难模仿的部分。

为此，可以看出企业文化和企业核心竞争力有着密切的联系。

从以下点展现：1、企业文化是企业核心竞争力的根基美国著名企业文化专家——沙因在《企业文化与生存指南》一书中指出：大量案例证明，在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的源动力，企业文化是核心竞争力。

企业的核心竞争力是一种最难以模仿的能力。

通用公司（GE）前总裁韦尔奇认为，企业伦理是企业文化、企业价值观的核心。

从更深层次说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。

任何企业，其产品竞争力都是企业竞争力的最直接体现，产品竞争力是提升企业竞争力的关键。

产品竞争力是由技术竞争力所决定的，因此，‘技术是第一竞争力’。

而技术竞争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，‘制度是第一竞争力’。

而制度是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。

因此，理念高于制度，‘理念才是第一竞争力’。

理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。

拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。

国际上众多知名大公司的实例证明——企业文化就是企业竞争力的核心内容和基础。

2、企业文化是打造企业核心竞争力的“独特性资源”企业文化是一个社会经济组织和文化群体所创造的一切物质财富和精神财富的总和。

从企业的性质和目标讲，企业文化是一个企业在长期的生产经营实践中逐步提出和形成的一系列以共同价值观为核心的观念、信念和行为准则，它渗透到企业的一切事物、活动和过程中，表现在企业的各个方面。

进入新世纪，企业面临的全新的经营环境，市场与国际接轨，体制改革、生存发展与市场相连。

在机遇和挑战并存的考验面前，企业要在激烈的市场竞争中打造核心竞争力，必须重视企业文化建设，这样才能使企业得到持续发展的精神动力。

3、企业文化是企业发展永不枯竭的动力源泉企业要想赢得市场竞争的胜利，就必须用企业文化凝聚职工队伍；用企业文化对企业发展形成久远的影响；建立和培育企业的核心价值观、经营理念、企业精神，不断提高职工队伍的整体素质，培养思想素质好、业务技术强、管理水平精，能适应市场要求的经营管理者、专业技术、技能操作等队伍，形成企业的凝聚力、向心力和团队精神，不断地使企业文化得到丰富与升华。

企业文化能够凝心聚智，内强素质、外鼓干劲；能够增强活力、塑造形象、健康向上、诚实守信的良好氛围。

因此，企业文化是企业发展的动力源泉。

努力形成具有独特风格和内涵的企业文化，是一个企业绵延不衰、持续发展的动力。

4、企业文化保障企业核心竞争力的形成企业文化对企业管理所产生的具体功能决定了企业文化是企业生存和发展的关键；是核心竞争力的活力之根和动力之源。

现今，管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。

企业文化是世界企业经营管理科学发展的必然，它已经成为影响企业竞争力的一个决定性因素。

一方面在知识与信息时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，就必须实行以人为本的管理，而企业文化则是实行以人为本的管理的核心和灵魂，对整个企业管理具有导向作用，从而对企业的竞争力产生重大影响。

另一方面，企业文化是企业在长期的经营实践中形成的，渗透着企业的主要领导人，特别是企业创始人的许多个人特质。

通常，企业核心竞争力具有领先性和不可模仿性。

如果先进的企业制度、先进的技术和先进的管理是可以学习和模仿的，那么，先进的企业文化则是不能被模仿和复制的。

特别是作为企业文化核心的企业精神，更是渗透着企业创业者和历届主要领导人的世界观、价值观和方法论，以及建立在这种世界观、价值观和方法论基础上的经营理念，它深植于每位员工的心里，为全体员工所认同，这些都是无法被复制的。

因此企业文化是形成独特核心竞争力的基本保障。

二、企业文化塑造企业核心竞争力成功案例：通用电气公司（一）通用电气公司背景美国通用电气公司（General Electric）GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于一八七八年创立了爱迪生电灯公司。

一八九二年，爱迪生通用电气公司和汤姆森——休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司（GE）。

目前，GE在全球100多个国家开拓市场、业务，全球拥有员工近30万人。

根据二00二年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司净利润为151亿美元，销售额1683亿美元，财富排序为第9位，但竞争力排序则为第2名。

在一九九九年至二00二年连续被《财富》杂志评为全球最受推崇的公司。

GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功得益于优秀的、独一无二的企业文化。

（二）通用电气公司的文化理念“与许多分散的计划以及公司最初的战略相关并起促进作用的并非核心战略，而仅仅是个核心理念——一个在80年代指引GE前进和调整其多种计划和战略的简单的核心理念”——企业文化理念。

②杰克﹒韦尔奇的领导哲学“数一数二”、“无边界”、“六西格玛”等，将一个充满官僚气息的商业帝国带入到灵活、主动、充满激情和活力的境界；他在GE身上打下了自己的烙印，凝聚了自己的思想、情感、个性和激情，塑造了一个无限文化底蕴的伟大企业。

（1）追求完美理念。

80年代初， GE是当时美国最强大的公司，年销售额250亿美元，利润近15亿美元，资产负债良性。

然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。

为此，韦尔奇提出“数一数二”的经营战略。

要求所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现了使GE成为全球最具竞争力公司的目标。

经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。

（2）消除界限理念。

为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立流畅和进取的世界性公司。

向小公司学习，压缩规模，进行裁员减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到5个，管理层中的二、三级部门和小组全部减除。

公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。

“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来，消除了官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。