创建企业大学，提升企业培训的战略性地位
文/李智 KeyLogic企业大学总监
摘要：究竟什么是企业大学，它对于企业有什么价值？企业大学是否真的那么“遥不可及”，它的核心本质到底是什么？我们又该如何迈向企业大学之路？面对种种疑惑，KeyLogic（凯洛格）企业大学总监将结合最新的研究成果以及多年的实践经验，为您一一解答。

什么是企业大学
谈起企业学习与培训，诸多的培训管理人员至今仍然狭隘的定势为一种教学工具或者辅助活动。

一年又一年的工作都在忙于协调培训时间与业务间的“冲突”，忙于赢取学员们对培训过程安排的“满意度”。

全然忽略了，学习与培训还可以是一种管理工具甚至是战略工具，它能够帮助部门经理通过辅导反馈的方式解决下属绩效问题,能够帮助CE0通过战略研讨促成共识的方式推动战略变革,以及帮助组织重塑其核心价值观等等。

而企业大学就是秉承着这样一种理念，为充分发挥学习与培训作为战略工具功能而成立的机构。

正是基于对企业学习与培训战略性功能的深刻理解，企业大学在企业的发展过程中发挥了举足轻重的作用。

杰克·韦尔奇曾如此评价GE领导力发展中心：“如果没有克劳顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者，就没有一个能将我进行改革的道理宣传给尽可能多的人的地方。

”中粮董事长宁高宁则对忠良书院厚爱有加: “今后,书院将成为我们精神的家园,新思想的摇篮；她会是我们研讨问题、提升团队，并让我们不断受到洗礼的地方；她代表着我们的承诺、代表着我们的思想，预示着我们的未来。

”
KeyLogic研究表明，企业大学作为战略性的培训功能，能够有力的支撑公司战略目标落地，具体表现在四个方面。

首先是促成战略共识，推动战略变革。

企业战略变革实施出现问题的第一步往往是员工对战略或者改革的措施不理解、不认同，而企业大学则一改过去行政强制命令的推行方式，通过设计多样化的学习方式，让员工充分讨论、参与其中，从起初的仅仅了解到理解、参与、体验，并最终达成共识、改变行为。

如此一来，企业战略举措推行的阻力和实施难度将大为改观。

宁高宁就很好的利用了“忠良书院”这一战略工具，通过举办大量的战略研讨会，讨论中粮变革的必要性，统一高级管理层的思想认识，并充分考虑实施过程中可能遇到的问题。

其次，企业大学帮助改善业务绩效，在这里，学习活动不再是以学员的满意度为主要评估导向，而是以实实在在的业绩改善为目标。

GE的克劳顿学院推行六西
格玛质量工程，华润的培训学院推动行动学习，以及Nike公司推行的绩效咨询计划无不是以明确的绩效改善目标为评估标准。

图1：企业大学的战略性功能
第三，企业大学帮助提升战略实施所需要的员工胜任能力。

再完美的战略计划如果没有匹配的员工能力，依然是一纸空谈。

企业大学承担起了员工胜任能力标准确立以及能力提升计划的实施作用。

著名的麦当劳汉堡大学围绕着运营标准设立了体系化的餐厅经理人员培训课程，培养了大量不同层级的餐厅经营人才，保障麦当劳公司在全球化的快速扩张中依然维持运营质量标准的统一。

第四，企业大学是一个良好的学习场所，它提供了宽松的第三空间，使得员工之间能够放开行政层级约束和思想禁锢，相互交流，碰撞思想，对于营造企业学习氛围，提升组织学习能力，打造学习型组织具有重要的推动作用。

企业大学并非遥不可及
谈及企业大学，多数人会立刻联想到“优雅的大学校园”、“诸多的学院设置”以及“响亮的大学或学院名号”，似乎创建一所企业大学遥不可及，需要庞大的资金和人力物力投入。

然而，这是一种极大的认识误区。

企业大学不在于规模宏大的校园大楼，正“所谓大学者，非谓有大楼之谓也”，Intel、Nike等知名公司的企业大学均为虚拟形式；企业大学也不在于需要设立众多的学院；企业大学更不在于需冠以“大学”或“学院”名号，一直被业界奉为圭臬的“GE克劳顿学院”真名为“韦尔奇领导力发展中心”，Nike大学的正名则为“全球人才开发中心（GTD, Global Talent Development）”。

硬件设施、学院设置乃至大学名号都不是企业大学的核心本质。

而之所以区别于传统的培训中心，企业大学的根本不同在于其“战略性”、“业绩导向”以及“前瞻性”的特点。

与传统培训中心“辅助性”定位不同，企业大学成立的使命即在于紧密关联企业的学习与公司战略。

GE全球首席学习官（CLO, Chief Learning Officer）、克劳顿村负责人鲍伯.科卡伦的首要职责即协助首席执行官伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训。

2007年起，科卡伦与伊梅尔特一起设计并在全球推广实施了GE LIG（领导力、创新与增长）学习项目，有力的推动了GE公司新的“内生式增长”及“创新畅想”的新战略实施。

图2：企业大学的核心特点
其次，企业大学并非关注于员工个体能力的提升，而更多的是从业务绩效问题出发，例如企业质量问题、成本居高不小以及客户满意度问题等，从而设计相应的学习项目，其根本目的在于提升组织能力，解决业务绩效问题。

此外，企业大学的工作重心还不仅在于沉淀、提炼和传播公司已有的历史知识，而更在于面对未知的市场竞争环境变化，能够通过组织研讨、情景规划、情景模拟等方式，帮助企业事先准备好应对的措施与能力。

如果一个企业培训中心做到了以上三点，那么我们便认为它是一所优秀的企业大学，而无论其是否有无校园硬件，是否拥有诸多学院设置，无论是否一定要挂牌为“大学”。

迈向企业大学创建之路
从传统培训中心到企业大学,其中有一些关键的里程碑需要越过。

首先需要改变的就是培训管理人员的思想理念，要从过去狭隘的“教学工具”、“辅助性活动”的认知定位中解放出来，要充分意识到学习与培训的战略性功能，意识到企业学习与培训在知识经济时代对于企业生存和发展的重要价值。

迈向企业大学的第二步需要一个全面的规划。

光有美好的愿景还远不足够，还需要将其化为清晰的战略目标与行动路径。

企业大学不是万能的，也不是包罗万象。

不同的企业经营战略和发展阶段决定了不同的企业大学模式。

有的企业经历了数十年甚至上百年的发展历史，各项业务知识均已成熟化体系化，那么企业大学的作用在于系统化的传递结构化知识，打造企业的人才梯队，帮助员工职业生涯成长，例如通用汽车大学和丰田工业技术学院等；有的企业正面临着激烈的市场环境变化，需要推动战略变革，那么企业大学往往是变革驱动型，其核心任务在于协助CEO像更多的员工宣传改革的道理，说明改革的方向；还有一些企业大学则投入了大量的精力在培训价值链合作伙伴甚至终端客户上，帮助客户成长从而赢得更扎实的竞争优势，例如摩托罗拉大学、惠普（中国）商学院、思科大学等等。

企业大学的成功离不开公司高层的承诺与支持，未来企业大学的负责人需要很好的影响企业领导人，营销企业大学的规划方案，获取预算支持。

沟通说服的重点在于告诉公司高层，企业大学究竟能够给公司带来什么样的价值，能够给管理人员的日常工作带来什么样的帮助。

这当中，对企业培训当前面临的挑战评估以及标杆公司的最佳实践研究都是有力的论据。

除此之外，企业大学的成功同样离不开的中层经理人员的认可和配合，要有计划的影响他们，灌输“学习与培训”是一种很好的管理工具，是能够帮助他们更好的完成业绩目标，而远非一种负担。

第四，良好的组织架构是企业大学实施的基本保障，也是企业大学推进筹建的最根本性变化之一。

从传统培训中心到企业大学，在组织上必须从“培训项目”为导向转而以“业务绩效”为导向。

一般意义上，企业大学应当包含公司业务需求分析、学习方案设计、学习项目实施以及学习技术应用等基础组织功能。

最后，企业大学的管理人员必须持续的注重自身能力提升。

在企业大学阶段，培训从业人员不能再仅仅满足于培训事务专家的角色，而应当成为业务部门的合作伙伴、成为公司战略的诠释者和变革的推动者。

角色定位的变化也为培训管理人员的能力要求提出了全新的挑战，这些能力包括企业战略解读、员工绩效诊断与咨询、胜任能力要求分析、绩效改善评估以及学习方案设计、学习资源整合等等。

由此，我们可以发现企业大学与传统培训中心最大的不同在于对企业学习与培训的理念定位不同。

企业大学并非“遥不可及”，其核心本质在于“战略性”、“业绩导向”以及“前瞻性”的特点，而并不在于是否投资兴建宽阔的校园设施。

所以，从改变传统的理念认识开始，制定全面的规划，创建企业自己的大学，全面提升企业培训的战略性地位。