2. 价值驱动分析 3. 核心流程分析 4. 对标和宏观分析 5. 高管访谈
人才需求
人才供应
差距分析 人才获取战略
人才搜寻 人才雇佣 人才留用
5
内容
项目概览 第一阶段成果：万科未来组织能力分析 第二阶段成果：社会精英需求分析 第三阶段成果：社会精英引进规划
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从5种分析工具得出的4但 不够专业的困难。
实效创新
社会精产品线和业务国际视野
普遍具有海外工作经验，大部分人在香港和美国有过工作和生活 的经历；普遍在著名的跨国公司担任过重要的职位，受过严格的 职业训练；一部分人在海外接受过教育。
加盟前双层相识，对对方的情况都事先 有一定的了解，从而降低了入职 4 后的风险。
均衡计分卡分析
•驾驭复杂度 •战略思考能力 •投资管理能力 •精细化管理能力 •融资能力 •TQM能力 •客户细分和管理 •服务渠道管理能力 •品类管理能力 •产品研发能力 •品牌管理能力 •制造能力 •物流管理能力 •物业服务管理能力 •员工发展能力 •信息管理能力 •知识管理 •文化管理
对标和宏观分析
曾在中国大陆和香港从事并购模式的研究、公司 国际拓展战略制定和在专业技术人才培养。
• 威廉•張是全球最具盛名且不修邊幅的搜索引擎專家之一。這位科學家從1996年6月就 在Infoseek主持研發的自然語言搜索引擎Ultraseek，是最受歡迎的早期互聯網搜索引 擎之一，其企業應用版本至今 关键角色精英人才描述
4
主要成果 1. 精英人才供给策略规划； 2. 精英人才资源分布地图 3. 精英人才薪酬水平和构成概述
XXXX整体方法论-社会精英引进
经营目标和战略
200ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 组织能力
2009-2010
2010-2014
企业运用资源、信息、技术、资金 和人员来创造价值的能力
1.均衡计分卡分析
从万科未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社 会精英角色来补充组织能力的建设
经营战略和目标
可以进行追踪和评估的组织关键能力 目前有所追踪和评估的组织关键能力
1.均衡计分卡分析
2. 价值驱动分析 3. 核心流程分析 4. 对标和宏观分析 5. 高管访谈
• 不断跟踪和衡量组织关键能力是确保万科为各方 利益人持续创造价值的重要环节
高管访谈
•理解市场需求 •整合资源 •管理流程 •生产管理 •管理矩阵组织 •资本运营 •规模经济 •大型企业管理 •风险管理 •收购兼并
价值驱动分析
•税务管理能力 •融资管理能力 •精细化管理 •供应链管理 •财务管理 •风险管理
核心流程分析
•市场信息 •文化意识 •宏观经济知识 •政府关系 •政策分析 •谈判技能 •风险管理 •供应链管理 •成本意识 •标准化 •项目管理 •流程管理 •品牌管理 •客户关系管理和服务 •危机管理 •资本运营 •战略思维 •生态环境和能源利用
精细化管理 产品研发 驾驭复杂性 投资管理
危机管理 品类管理
100% 86% 86% 64%
57% 57%
50% 50%
50%
50%
100% 93% 93% 79%
79% 71%
86% 64% 64%
71% 64% 57% 57% 50% 50% 50% 50% 50% 50%
100% 86% 86%企业软件业务，这也是百 度历史上第一次引入职业经理人担任高管，2004年1月起，担任首席运营官，负责公 司整体运营。
• 朱洪波28岁时即担任用友集团副总裁，此后，朱洪波还先后任职于汉普管理咨询公司 副总裁、原动力信息科技有限公司CEO。
3.73 3.46 3.73 4.22
0.90 0.66 0.90 0.97
3.55 3.00 3.90 3.67 4.33
1.13 1.28 1.10 0.98 0.71
2.77 3.30 3.10 3.62
1.09 0.95 1.10 0.96
3.42 1.16 3.10 1.10
→ ↑↓ ↑↓ ↑→
对2008年 关键程度
对2009-2010年 关键程度
2010-2014年 关键程度
目前有效程度 Avr SD
组织能力关键程度 变化趋势分析
理解市场需求 资源整合 融资管理 资本运营
品牌管理 信息管理
风险管理 客户关系管理
战略思维
物业服务管理 客户细分 兼并管理 财务管理
知识管理 税务管理 政府关系管理 管理流程 财务控制
業提供IPO、私募及跨國並購等活動提供審計和諮詢服的溝通，都扮演了極其 重要并购管理工作。 • 杨巧智具有在投行从事并购管理咨询的经验，曾在Lazard，摩根斯丹利、汇丰任职，
副离开。 • 鳳凰衛視著名主持人、製作人，与李彦宏之前相识。
CFO：王湛生
并购部总监：杨巧的外部引进人才。 • 王湛生曾是普華永道國際資本市場部的合夥人，負責為亞太地區，特別是為中國的企
• 为了配合进军日本的国际化策略和建立研的”，主要看重的是业务能力。社会精英在 的生存法宝“聪明、反应快”
团队是自视很聪明的团队。如果外来的人才跟内部员工的交流过程中表现出“ 不够聪明”，或者跟不上大家的思考节奏，会很快被大家”看扁“。
Pulte Homes ： •客户细分和管理 •产品研发 •供应链管理 •Lean管理 •人才供应渠道管理 •财务控制
宏观分析： 整合能力
兼并 规模经济 •高科技的融入 •能源利用 •网上营销 •承包商管理 •项目管理
7
通过万科高管层判断各项组织能力的未来重要性和当前有效性
组织能力 （关键程度5，6）
战略思考
社会精英比内部人才具有明显的优势，这是由于社会 精英在国际视野和跨行业视野比内部人才更为开阔。
自我发展
用人管理
内部人才由于一直处在企业的高速增长阶 段，对外部的了解也不多，因此比较骄傲
和自满，自我发展意识不强。。
社会精英由于经过跨国公司严格的训练，在 用人管理上更规范和专业；内部人才则比较
简单、粗放、方式比较个性化。
兼并管理
品牌管理、 客户细分
精细化管理
客户关系 管理
信息管理、 内部控制、 企业公民
策划
获取 资源
运营 管理
客户 服务
支持 平台
1. 战略规划总监 2. 资源整合专家
（产业） 3. 资源整合专家
（非产业）
4. 研究院院长
5. 投资管理总监 6. 融资管理总 7. 兼并管理总监 8. 投资者关系
管理总监
5 分析确认承载组织关
键能力的关键角色，
并形成精英人才描述
1.关键角色 精英人才 描述
7 分析精英人才供给 策略
8 精英人才猎取渠道 分析
1.精英人才 供给策略 规划
2.精英人才 资源分布 地图
主要成果 1.不同战略发展阶段，组织组织
关键能力差距分析报告 2.案例研究：国际优秀公司在战
略转型期创造性地获取精英人 才的操作案例
• 总部定位和架构决定精英角色的职责、能力要求、 管理跨度和深度
• 所有职位都在总部一级设置.这些职位(*职位不包 括)的职责特点在于帮助万科在各管理领域如品牌 管理、内部控制等向专业化的纵深发展并管理相
关知识。同时向区域复制相应的管理方法、系统 和流程
战略思考、 资源整合、 研发能力
融资管理、 投资管理、 投资者关系管理
万科社会精英项目分享
未来人力资源管理
人才获取
人才供给
• 人才规划 • 渠道策略 • 外部供应商管理
能力培养
高绩效组织
学习
•经验/技能差距分析
组织发展/领导力
薪酬福利
•筛选工具 •素质模型
•市场给付情况
•经验/技能差距分析
•职业生涯 •领导力发展 •接班人计划
•经验/技能差距分析
•差距分析 •绩效辅导
9. 品牌管理总监 10. 品类管理经理* 11. 媒体关系经理 12. 媒体公关经理* 13. 6 Sigma专家
11
14. 客户关系 管理总监
15. 内控管理总监 16. IT总监 者，目前正经历着业务的高速增长 业绩优秀而且都是有品质的上市公司 重视技术创新、关注资本市场和人才 员工大多出自国内名校，非常聪明、个性鲜明、充满激 情和“傲气”，且执行力强 企业文化比较单纯，多样化，个性张扬 管理相对简单粗放，人员管理方式“八仙过海” 同样面临规模扩张后管理需要规范化和精细化的挑战
86% 71%
86% 79%
64%
71% 71%
57%
57% 57% 50% 64% 50%
64%
64% 57% 57%
8
50%
50%
4.21 3.92 4.86 4.5
1.05 1.19 0.95 1.09
4.15 0.99 3.77 1.01
3.77 1.17 3.36 1.15
3.92 1.24
20% 0%
信息管理 (3.8)
兼并管理 (3.7)
风险管理 (3.8)
客户细分 (3.5)
战略思维 (3.9)
客户关系管理 (3.4)
2008
2009-2010
9
2010-2014
内容
项目概览 第一阶段成果：万科未来组织能力分析 第二阶段成果：社会精英需求分析 第三阶段成果：社会精英引进规划
10
•付薪品牌
•差异化薪酬 •奖金制度
运营
•面试 •数量规划
•轮岗
•团队建设
雇主品牌
2
内容
项目概览 第一阶段成果：万科未来组织能力分析 第二阶段成果：社会精英需求分析 第三阶段成果：社会精英引进规划
3
XXXX建议的精英引进计划项目流程回顾