中国鞋业的pest分析
一、政治因素（Political） （1）国内 中国皮革工业协会早于 3年前就制定了我国皮革业二次创业 的发展战略提出要用10到15年时间创立3～5个国际知名品 牌，力争我国由制鞋大国变成制鞋强国。 （2）国际 欧美等国对成都鞋类产品的贸易制裁措施经常发生，制裁 手段主要集中在反倾销、保障措施、技术贸易壁垒等方面。 比如，2009年俄罗斯大力打击“灰色清关”，2010年欧盟 对中国的鞋类产品征收税率为16.5%反倾销税，巴西和阿根 廷也相继宣布对中国鞋企征收反倾销税，2010年10月21日， 来自墨西哥等南美国家的成品鞋企业也表示要联合制裁中 国的鞋类产品。这些国外贸易制裁措施使得成都制鞋业出 口举步维艰，国际竞争力削弱。

奥康市场环境的SWOT分析
二、劣势分析（Weakness ）
（1）人才劣势 目前皮鞋产业人才缺乏，企业缺少高素质中低 层管理者和科技人才 （2）国际市场 国际知名度不够，虽然中国进入了WTO，但目 前还有很多方面不能与世界名牌接轨 （3) 创新能力 现在企业的创新能力不够好，因此有很多产品 的生命周期都很短
纸张供应商
鞋盒制造商
中国帆布 鞋总代理
奥康——中国皮鞋业领头企业
奥康集团有限公司的前身为永嘉奥林厂， 创建于1988年。奥康集团有限公司主导 产品“奥康集团有限公司”牌皮鞋陆续 获浙江省著名商标、浙江省名牌产品， 连续五届荣获中国十大真皮鞋王，并荣 膺中国名牌产品、驰名商标等称号。并 以此发展其他行业，成为一个大的集团。
不愿在总部下订单， 导致开工不足、设 备利用不充分； •生产部门 •设计部门 订货 信息 畅销款式信息不及时反馈给 设计部门； 市场销售信息没有及时反馈 给生产部门，导致生产安排 不及时；

各营销 总公司
订货
省级分公司
•如何设计制度，解决 这些问题？
奥康组织结构中存在相近、相关职能 分散，在成品采购、物流平台等方面形成 资源浪费、效率不高和效果不佳等现象
中国鞋业的pest分析
四、科技因素（Technological） （1）大部分鞋企规模偏小，沿用家庭手工作坊生产及传统 化管理方式，没有形成高效集约的现代化生产及管理模 式，也无法形成产业聚集效应。另外，大部分制鞋企业 创新能力不足，产品以模仿、贴牌生产为主，这些均导 致产品附加值不高，档次也得不到有效提升。 （2）目前，欧美等国对成品鞋的相关要素均设立了严格的 检测标准，从产品的人身安全要求、环保要求、有毒有 害物质限量要求和包装及材料的要求等六个方面提出了 严格的检测标准。而目前成都大部分制鞋企业的技术还 不能满足上述要求，这就直接限制了其进入国际市场的 能力。
功能模块 营销事务 奥康营销 公司 •业务管理：品 牌和产品风格 不同，应该机 构分立 市场监控 物流监控 财务监控 营销事务 市场监控 •事务管理：机 构分立降低效 率、增加成本 省级分公司、或办事处
康龙营销 公司
省级分公司、或办事处
物流监控
财务监控
人力资源管理职能缺失 导致其他功能效率和效果的发挥
环 境
人力资 源规划
招聘
甄选
确定和选聘 有能力的员 工
解聘
定向
培训
能适应组织和不断更新技能 与知识的能干的员工
绩效考评
职业发展
能长期保持高绩效水平 的能干、杰出的员工
职能缺失
发挥较好
发挥不足
因此，奥康集团需要从战略、组织 结构、营销模式等多方面进行调整
目前 未来
战略管理功能缺失、 战略目标模糊 组织结构混乱和职 能失衡 多利润中心利益冲 突、内耗严重 人治（柔性管理、 随意性强）
奥康鞋业的五力分析
二、购买者的讨价还价能力 奥康作为全国第一的皮鞋制造公司，拥有着一 批忠诚的客户，而且作为名牌皮鞋，客户往往 在乎的是品质，从这一方面说奥康讨价还价能 力很强，但是，国内市场竞争同样激烈，一批 如红蜻蜓，康奈等同样是名牌产品，对奥康的 价格定位产生巨大压力，因此奥康对购买者的 讨价还价能力并不是很强。
伴随着企业规模的扩大， 许多问题凸现出来
组织机构问题 多品牌的 市场冲突
考 核 缺 乏
员工流动过快
职能 职能管理混乱 薄弱
薪酬 不合理
业务流程问题
市场反应速度慢
销售增长速度下降
人力配置问题
组织结构问题存在的根本原因是公司内部各职能 部门之间的协调沟通未形成一种良性的改善机制
职责 各部门职能职 责不清晰或难 以执行 管理改进
战略目标明晰、 战略实施到位 组织合理、职责 清晰
规范各自的利益 和行为，形成相 互的协同效应
法制（规范化管 理、制度约束）
战略规划不仅要靠领导人的个人预见 和决断，更需要有效的决策支持系统
政治、经济、社会、技术 行业竞争分析 机会、威胁分析
外部分析
反 馈
使命陈述
建立长 期目标
制定和 评价备 选战略
中国皮鞋业的供应链分析
奥康 中国 世界
小组成员：戚剑炜、施晓荣
浙江某皮鞋公司供应链结构
硅橡胶供应商 皮革供应商 商标制造商 铁扣供应商 鞋底制造商 出口
鞋 面 制 造 商
棉线供应商
鞋带制造商
某 皮 鞋 制 造 公 司
厂家直销 大卖场1
消
广州物流 配送中心1
大卖场2 广州物流 配送中心2
费
者 分代理1 分代理2
不能做到：
流程 工作流程不 顺畅，工作 责任不清楚
未对组织 结构的现 状做出系 统评估， 并采取措 施
吸引优秀人才
保留优秀人才
发展优秀人才
薪酬结构不合理， 与考核结果相关程 度不明确 激励
考核方法 不科学， 考核结果 很少反馈
考核
公司的设计、生产、营销三大业务 模块之间在职能和协作方面存在问题
•产品设计到实际投产的 技术控制； •设计与生产在款式开发 数量上的协作； 技术开发部门
确定战 略
制定政 策、年 度目标
配置资源
业绩评 价
内部分析
企业的优势、劣势分析 核心能力评价
战略制定
战略实施
战略评价
招聘工作是人力资源工作的基础环节， 应以工作分析为基础进行的
原则
公开
平等 高效 择优
招聘需求

现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求
奥康鞋业的五力分析
四、替代品的替代能力 （1）休闲皮鞋 皮鞋的替代品主要体现在休闲鞋上面，休闲皮鞋和休 闲运动鞋等作为同样供人们在日常生活中非正式场合 的穿着，皮鞋的品牌效应明显不如其他休闲鞋的品牌 效应高，例如安踏，特步等，而且休闲鞋行业本身竞 争就非常激烈，因此休闲皮鞋替代品的替代能力非常 强大。 （2）正装皮鞋 在正式场合，皮鞋的替代品就少之又少，在这个领域 皮鞋的竞争力毋庸置疑。
中国鞋业的pest分析
二、经济因素（Economic） （1）成本因素 能源、原材料、劳动成本的上涨，使得制鞋产 业的总成本增加，盈利减少，企业压力增大。 （2）规模因素 中国制鞋大多是家庭作坊生产，规模很小，投 入小，很难形成品牌效应。
中国鞋业的pest分析
三、社会因素（Social） （1）环境因素 皮革制品产生污染的处理不当会对环境 造成严重影响，扰乱周围人的生活，遭 到社会的抵制 （2）信任度因素 假冒的名牌鞋让顾客对产品失去信任
奥康鞋业的五力分析
三、潜在竞争对手进入的能力 潜在竞争对手进入能力很强，比如像安踏，李 宁之类的其他鞋类企业，他们的品牌效应明显 高于奥康这类皮鞋企业，并且随着年龄的增长， 年轻人将成为消费的主流，而那些休闲鞋企业 在年轻人心中的地位明显高于奥康这类企业， 因此，潜在对手对这些老牌皮鞋业有着巨大的 影响，他们一旦进入皮鞋行业，必定会占得一 席之地。
奥康鞋业的五力分析
五、行业内竞争者现在的竞争能力 在国内市场中，中国著名的皮鞋品牌众多，奥康主要 专注于男鞋，而红蜻蜓专注于女鞋，因此他们的冲突 并不是很大，但是想康奈这类以品质闻名的同样在行 业前列的品牌对奥康集团是巨大的威胁，因为他们在 国内同样有稳定的根基，有忠实的客户。另外，我觉 得奥康要注意的竞争对手是那些较为廉价的网络品牌。 PPG的网络销售超过雅戈尔的时候是一条新闻，但是如 果有一天马萨玛索、Lobok等网络品牌超过奥康的时候， 这不足为奇，这就是市场的必然。因此行业内竞争者 现在的竞争能力还是比较强的，
奥康供应链内信息流动
王振滔的目标是，在未来撤掉省级的仓库，借用别人 的工厂和仓库来储存奥康的产品，甚至直接从生产厂家将 产品发往当地销售点。这样可以大量减少库存甚至保持零 库存。 奥康建立了一个快速的信息反应链。无论到奥康全国 任何一个分公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解 到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型 产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反 应，打好时间战，产品的南货北调迅速完成。促进了总部 的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低。 奥康成立产品委员会，专项负责监督产品下单及出货， 保证在3~5天内实现下单，15~20天内实现生产出货，大 大缩减产品在企业的时间，为新鲜上市占据先机。
奥康集团组织结构
董事会 战略决策委员会 总裁 副总 人力资源管理委员会
总 裁 办 公 室
行 政 事 务 部
人 力 资 源 部
计 划 财 务 部
技 术 开 发 部
生 产 管 理 部
质 量 管 理 部
信 息 技 术 部
营 销 总 公 司
国 际 贸 易 部
审 计 监 察 部
奥康供应链内信息流动
许多鞋业公司采用的是以产定销营销模式——总 部生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么。 而奥康实施的是订单制，即生产部门生产什么，不是 生产部门说了算，而是营销部门说了算。营销部门根 据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信 息整合，最后形成需求，向生产部门下订单。 过去，奥康在深圳、重庆等地外加工生产的鞋必 须通过托运部统一托运到温州总部，经质检合格后方 可分销到全国各个省级公司，这样使物流的链条变得 非常复杂。现在奥康是让质检人员前往生产厂家进行 质量检验，质量合格后生产厂家就可直接从当地向奥 康各省级公司发货，从而精简了链条。