预算资产负债表 预算现金流量表
财务预算是以经营预算和资本支出预算 为基础，以经营利润为目标，以现金流 量为核心进行编制，主要以现金预算、 预计资产负债表和预计损益表形式予以 体现。
集团全面预算管理
预算说明书主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，以便于阅读理解各预
算报表。主要包括业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、 税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但账面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息 费用情况说明等。
融资预算制定：财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、
费用支付及上年企业资
金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。
现金预算制定：财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投
资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。
预算报表制定：财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负
债表和现金流量表。
企业外部环境
企业内部分析 企业产品能力
企业资源
集团全面预算管理
宏观环境 行业环境
SWOT分析
策
优势
略
劣势
计
机会
划
威胁
集团全面预算管理
目标设定是以上述策略计划为依托而制定出企业
未来一年内的经营目标，是全面预算的总体概括。
财务
客户
内部运营
学习与成长
集团全面预算管理
销售预算
产品销售预算 （数量、单价、收入）
一、业务前提条件
二、主要业务交易量
三、毛利率水平
四、经营信用政策
五、折旧及资产摊销政策
六、税收政策
七、呆坏账情况
八、资金及利息情况
六、全面预算编制
• 全面预算编制体系
集团全面预算管理
集团全面预算管理
• 全面预算编制线路图
经营目标
存货调整
销售预算 生产预算
直接材料预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算 损益表预算
长期销售预算
经营预算 报表预算
期末库存余 额预算（虚 拟库存金额 ）
产品成本预 算（采购数 量、单价及 总额、采购 费用）
费用预算（ 各项经营费 用、管理费 用、财务费 用）
现金预算（现金流入、流出预算 ）
预算损益表
资本支出预 算（固定资 产更新、新 建项目等）
经营预算是指与公司 日常业务直接相关、 具有实质性的基本活 动的预算，与公司损 益表的计算有关。
集团全面预算管理
XX集团有限公司
关于推行全面预算管理工作汇报
余X勇 2015年10月31日
集团全面预算管理
汇报内 容
一、什么是全面预算管理？ 二、为什么要进行全面预算管理？ 三、全面预算管理组织体系 四、全面预算责任单位 五、全面预算内容（六大内容） 六、全面预算编制（体系、流程、依据、方式、方法） 七、全面预算的分解执行 八、全面预算修订 九、全面预算分析与监控 十、全面预算考评 十一、全面预算管理报告
第一季度分析
一月份
二月份
年度分析
每季度次月中旬，集团召 开经济活动分析会议
第二季度分析
第三季度分析
第四季度分析
三月份
每月结束后8日内，各部门、各企业结 合经济活动分析会议
集团全面预算管理
预算执行实行四级监控
由各责任单位的负责人负责具体业务的预算标准执行督促和控
预算执行机构自控
制，根据本公司和本部门的责任预算控制资金及成本的支出， 努力达成和超过责任预算的收入利润指标；
11月下旬，各成员企业再次报送修改后的全面预算方案， 集团预算办公室第三次会审，集团计划财务部汇总平衡， 提交集团预算委员会审核。
12月中旬，层层签订目标责任制（或业绩合同）
12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年 度全面预算方案。
。集团和各责任部门（或项目）、各成员企业 责任人签订，各成员企业和企业内部各责任部门
12月上旬，集团预算委员会下达各部门、各企业下一年
（或项目）责任人签订。
度全面预算方案。
集团全面预算管理
七、全面预算的分解执行
• 按时间分解
把年度预算分解成季度 各部门、各企业要按季分解落实年度全面预算，并层层分解落实具体项目和责任人。 分季度预算和第一季度预算各部门、各企业应于12月20日前编制报送集团计划财务部。 集团计划财务部综合试算平衡后报集团预算委员会审批，于12月25日前下达各部门、 企业执行。以后季度预算各部门、各企业应于每季度最后一个月20日前编制下季度预 算并向集团报送，集团应于每季度最后一个月25日前下达各部门、各企业执行。
(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结 构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门应根据市场及历史情况，制定 出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策)；
生产预算制定：生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期
的产量，进而制定相应的生产计划。生产预算具体包括：直接材料预算、直 接人工预算和制造费用预算等。
策略计划
全面预算是由 一系列预算按 其经济内容及 相互关系有序 排列组成的有 机体，主要包 括策略计划、 目标设定、经
目标设定
财
务
经营预算
资本支出预算
说
明
书 财务预算（总预算）
营预算、资本
支出预算、财
务预算、预算
说明书六部分。
策略计划是以企
业历年的经营绩效为 基础，全面审视目标 市场的政治、经济环 境，判断它们对于未 来企业发展的影响， 并通过企业内部的优 劣势分析，制定出企 业在未来一年中的经 营策略，主要包括地 区环境信息、产品线 分析、机会与威胁、 策略计划。是企业经 营预算的依据和基础。
我知道 了，董 事会管 公司战 略，公 司战略 决定了 预算目 标！
集团全面预算管理
预算委员会 分为预算管 理委员会和 预算执行委 员会
集团 和成 员企 业都 有预 算办 公室
集团全面预算管理
四、全面预算责任单位
集团公司投资中心， 侧重资本预算支出 编制；财务中心侧 重资金预算的编制； 各成员企业侧重成 本、利润预算的编 制。具体指标编制 责任划分见《全面 预算管理制度》低 二十六条规定。
全面预算对有限的资源进行合理配置。
5、考核激励作用 6、考核激励作用
全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化，它将 企业的目标逐步分解到各个层次，各个部门，甚至每个个人， 为每个人和部门提供了工作目标和行为依据。
全面预算管理是资金支出和费用授权审批的前提，是内控管理的
手段，是全面经济活动分析的依据，是财务预警的标尺。
集团全面预算管理
三、全面预算管理组织体系
董事会也管预算 啊！！！
集团预算委员会办公室
集团董事会 集团预算管理委员会
计划财务部
人力资源部
生产部
投资管理部
成员企业预算委员会办公室
财务部
人力资源部
生产部
成员企业预算执行委员会
全面预算管理是多纬度、 全要素、全面的管理
各级执行部门
集团预算组织体系有集团董事会、集团预算管理委员会、 成员企业预算执行委员会，及相应对接的预算办公室 和专业（项目或部门）预算小组组成。
现金流量表预算
销售费用预算 管理费用预算 财务费用预算
筹资预算 资产负债表预算
资本预算
集团全面预算管理
经营目标下达：预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位； 资本预算制定：董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包
括：企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；
销售预算制定：销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场
集团全面预算管理
• 监控报表
预算反馈报告 日报 周报 月报 季报 年报
销售收入
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生产成本
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采购成本
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经营活动现金流量 √ √
管理费用
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销售费用
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损益表
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现金流量表
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十、全面预算考评
委派财务总监审核监控
依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中 审核，确保预算执行机构在预算标准框架下运营；
高层审批监控
由预算管理（或执行）委员会对各预算执行机构的预算外 行为进行审批控制；
内部审计部门独立监控
由内部审计部门通过定期审计，对各部门、各企业预算 执行情况进行每半年审计一次，出具半年度和年度审计 报告，通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务 的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。
公司预算
生产预算
销售预算
费用预算
甲车间
乙车间
张三
李四
办公费
招待费
集团全面预算管理
九、全面预算的分析和监控
集团和成员企业 按年（半年）对 各责任单位预算 执行和业绩完成 情况，根据目标 责任制（或业绩 合同）进行考核 和奖惩。对于全 面预算管理做得 好的单位，每年 底由预算管理委 员会评出预算先 进管理单位，也 给予奖励。
公
司
预算目标
战
预算编制
略
预算组织
业
绩
预算考评
预算反馈报告
薪
预算监控
酬
集团全面预算管理
二、为什么要进行全面预算管理？
1、基础作用 2、渗透作用 3、互动作用
全面预算管理为管理层的重大决策提供依据 。 全面预算促使企业管理更深入细致。 全面预算管理体系要求不断发现和提出问题，不断研究和解决问题。
4、资源优化配置作用
采购预算制定：采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用