07胜任特征模型案例(1)销售人员胜任特征模型（通用版）工作分析小组：07级人力资源管理专业工作分析第一小组小组成员：杨平、陈志华、何小兰、魏欣、蒋金玲、刘璨指导老师：夏建文教授工作分析时间：2009年6月目录1.胜任特征概述 (3)1.1 什么是胜任特征模型 (3)1.2 胜任特征模型的构成要素 (3)1.3 胜任特征模型的作用 (3)2. 明确绩优标准 (4)2.1 SMART原则 (4)2.2 绩效标准 (4)3. 收集数据信息（行为事件访谈法） (5)3.1 确定访谈目的 (5)3.2 选取访谈样本 (5)3.3 制定访谈提纲 (5)4. 分析数据信息 (8)4.1 访谈记录 (8)4.2 关键特征数据分析 (8)5. 提炼胜任特征 (22)6. 建立胜任特征模型 (23)7. 论证胜任特征模型 (25)8. 实习小结 (25)9.附录 (28)6.1 附录1：《第一小组胜任特征模型计划表》 (28)6.2 附录2：《胜任特征模型课程设计须知》 (29)1. 胜任特征概述1.1 什么是胜任特征模型胜任特征模型（Competency Assessment Methods）是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于60年代末70年代初，胜任特征是指企业成员的动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，以及任何可以被测量或计算、并能显著区分出其优劣的特征。

胜任特征模型是指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。

1.2胜任特征模型的构成要素技能：较好完成公司所安排任务的能力。

知识：组织和运用与本职业工作相关的信息能力。

社会角色：意欲在他人面前展现的如以企业领导、主人等形象。

自我概念：对自己身份的认知或知觉。

动机：决定个人外在行为的内在思想。

特质：身体特征及典型的行为方式，如善于倾听别人、谨慎、做事持之以恒等等。

1.3 胜任特征模型的作用胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。

它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。

1．工作分析 2．人员选拔3．绩效考核 4．员工培训5．员工激励2. 明确绩优标准2.1 SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

目标管理是员工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。

2.2 绩效标准我们采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定绩优标准。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

销售人员绩效标准3. 收集数据信息（行为事件访谈法）3.1 确定访谈目的对营销经理岗位胜任特征的研究过程中，进行行为事件访谈的目的是力求通过在访谈过程中所获得的各位营销经理三件成功与不成功事例，及其对相关问题的回答，提炼并总结出每位被访的营销经理所具备的胜任特征，以此作为研究的初始依据。

3.2 选取访谈样本根据各种岗位的不同要求，可在从事该岗位绩效普通和绩效优秀的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

小组序号为奇数组采访优秀绩效者，偶数组采访一般绩效者。

可互换。

但必然保证采访到5位优秀绩效者和4位一般绩效者。

3.3 制订访谈提纲在预先设计的深度访谈提纲中，除了按照行为事件访谈法的需要要求被访的营销经理列举三件成功以及失败的事例外，还在每一件事例之后明确提出“请详细说明您在本于作中的具体角色、任务、最初想法、决策实施过程、所遇到的困难及其处理方法、事后的体会与感受，并指出影响您成功的关键的主观因素，如知识、能力和素养”。

这样不但使问题覆盖了访谈的内容范围，而且也做到了简洁明了。

企业营销经理行为事件访谈提纲4. 分析数据信息4.1 访谈记录（略）4.2 关键特征数据分析4.21根据访谈记录标出关键特征关键特征数据分析（一）4.22 根据上表[关键特征数据分析（一）]数据分析关键特征在优秀绩效者和一般绩效者出现的频率。

4.23根据上表[关键特征数据分析（二）]数据分析关键特征初次提取胜任特征和鉴别特征。

提取方法：1. 优秀绩效者有、一般绩效者没有的关键特征为胜任特征；2.优秀绩效者出现的频率高于一般绩效者出现的频率，且一般绩效者出现的频率不为的关键特征为鉴别特征。

5. 提炼胜任特征根据《关键特征数据分析（三）》，初步提取了胜任特征和鉴别特征，然后小组成员进行讨论，最终确定胜任特征和鉴别特征。

（见上表）6.建立胜任特征模型销售人员胜任特征模型7. 论证胜任特征模型模型建成后通过焦点小组会议的形式进行了主观验证。

（论证过程略）8. 实习小结实习感受经过为期半月的《工作分析及岗位设计》课程设计的实践锻练，我们在各方面的能力都有所提高。

在联系要访谈的企业和社会上人士进行协调和沟通的过程中了解自己，使我们更近一步的了解了这个社会，更进一步的了解了自己。

毋庸置疑，大学生在社会实践方面能力是有所欠缺的，而今，要走出象牙塔的温馨与襁褓，确实是一种很大挑战。

俗话说，有压力才有动力，团结才是力量。

我小组成员在接到任务时，商讨方案，由组长总体策划和安排，小组成员积极出谋划策鼎力配合。

首先，我们制定了计划，并分工好。

第一，认真学习了解胜任特征模型的确定过程；第二，要联系好企业部门；第三，进行采访，在采访之前，做好准备，制定访谈计划，确定和培训访谈人员，拟定访谈提纲；第四，对访谈记录进行整理，提炼胜任特征要素；第五，确定胜任特征模型。

在做完了前期的准备工作后，我们开始联系单位了，由于没有太多的社会经验和人脉，我们通过同学介绍认识了益阳市申湘汽车公司的一位职员杨先生，通过杨先生我们认识了申湘汽车公司的销售经理盛军经理。

我们约好6月21日（星期天）上午进行采访，当时是9：00点钟到的，但由于盛经理工作很忙，当时还在外面，后来我们一直在那等，半个小时过去，未到，一个小时过去，人未到，知道一个小时十分样子，终于见到了传说中的盛经理。

开始刚来时，我们还是有点紧张，但听杨先生说盛经理是一个比较和蔼的人，感觉好多了。

在与他交谈时，确实感觉到盛经理的谦逊与容易接近。

当我们说明来意后，他开始进行说了，但总体上与我们的采访内容是无关的。

他讲到了坚持，细节，适应社会的能力及与团队合作的默契，以及是团队成就了他。

但这些貌似与我们做胜任特征模型是无关的，因为没有具体的事例，所以我们在采访时积极进行引导。

首先，让他讲述了一件他认为做得比较好，比较成功的事迹，这么一提示，效果立竿见影，马上我们得到了我们的第一个成功事迹案例。

但我们的盛经理并不是很善于言谈，在讲完第一个成功故事后又没把思路打开。

后来我们提示，说在销售发面有没有将看似不会成功的业务成功销售，接着他想起来了。

就这样我们完成了两个成功事例和一个失败事例。

因申湘公司业务繁忙，正当我们进行的很顺利时，盛经理接到电话有事要走了。

我们只能又约定在明天的下午四点进行再次访谈。

在第二天我们依此法完成了剩下的采访工作。

总的来讲，从我们的整个采访过程，我们获益匪浅。

1.增长了专业知识，我们以自己的团结与努力，完成了小组的胜任特征模型，为以后为企业做模型提供了先导试验。

2.培养了团队合作意识，团结才是力量，我们彼此分工，但同时又协调合作，充分利用彼此的优点，配合很好，能够很好的完成任务，与这个团队是离不开的。

3.自信。

自信是成功的敲门砖。

在开始时，由以前的观点来看，进入社会，面对的事彻彻底底的现实，但这次的访谈经历证明也并非完全这样。

同时我们走出象牙塔，走入规范体面的公司，让我们觉得有点不知所措，但最终自信走来，也让我们明白我们可以利用所学的知识完成应达到的要求。

4.机会是给有准备的头脑的。

我想如果不是我们在此之前的认真计划，对每一步都充分考虑，在访谈时，也不会进行的很顺利，可能会出现时间花去，而成效甚微。

所以，充分准时是相当有必要的。

5.让我们在人际交往方面有了很大的提高，也拓展了我们的视野。

此次《工作分析及岗位设计》不仅让我们在工作分析专业领域里，有了很大的提高，为我们离开学校打下了良好基础，做铺垫。

同时，让我们在做人与处事方面极大提高，让我们充分意识到实践的重要性和实践所带来新视野。

总而言之，通过此次课程我们成长许多。

附录1：第一小组胜任特征模型课程设计计划草案一、胜任特征模型设计时间：2009年6月10日——6月26日二、小组成员：组长：杨平组员：陈志华、魏欣、蒋金玲、何小兰、刘璨三、工作计划表：工作分析计划表附录2：.胜任特征模型课程设计须知本次胜任特征模型课程设计的任务为建立《营业员胜任特征模型》，为通用型鉴别性胜任特征模型。

小组序号为奇数组采访优秀绩效者，偶数组采访一般绩效者。

可互换。

但必然保证采访到5位优秀绩效者和4位一般绩效者。

步骤：精品资料1．根据课程设计要求选取被访者（优秀绩效者或一般绩效者）。

2．对被访者进行行为事件访谈，时间在45分钟至1小时，要求录音（为保险可用两台设备录音）。

访谈时应有三名小组成员在场。

一名提问，另外两名观察、聆听和记录（一名记录，一名操作设备。

注意设备的电量应充足，或保证及时更换。

之前应进行预演）。

小组应选派最会进行行为事件访谈同学进行访谈。

访谈为结构化访谈，全班统一。

访谈时注意追问。

且注意应向访谈者说明的相关事项。

（查看教材上访谈法的相关内容，注意访谈法的操作流程和注意事项）3．整理记录，要求使用被访者的语言，还原原始面貌。

（在缩略和删减过程中可能加入主观判断，影响胜任特征的提炼），一般应在1万字以上。

访谈记录需输入为电子文档，以便各小组共享。

4．通过访谈记录提炼胜任特征。

根据所教授方法进行胜任特征提炼。

每组根据9个访谈记录进行胜任特征提炼。

每一个访谈记录需要2人独立提炼，然后讨论差异并进行修改。

即每组每位同学需要进行三篇访谈记录的胜任特征提炼。

在对照一般绩效者胜任特征和优秀绩效者胜任特征的基础上提出鉴别性胜任特征（一般绩效者缺乏或即使名称相同但行为表现不同的）。