戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施戴尔:配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司～它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元～16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元～19岁的Dell 用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年～Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说:“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式～以“直接与客户建立联系”的创新理念经营～按照客户要求制造计算机～向客户直接发货～从而能够最有效地了解客户需求～并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”～低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式～但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式～成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商～年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场～1998年8月在中国九大城市开展直销业务～如今～戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%～而2005年已达到9%～中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国～但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法～这已是IT业内半公开的秘密。
事实上～戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯～到卖场挑选、亲自试用～而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此～戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
企业文化戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”～它描述了戴尔是一个怎么样的公司～它是戴尔服务全球客户的行为准则～它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
“戴尔灵魂”的主要内容包涵:客户第一:我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系～向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务～从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队:我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展～力求吸引并保留最佳人才。
直接关系:我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德～及时并合理地响应客户需求～与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系～在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民:我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化～力求在各市场取得利润增长～力求在全球推行健康的商业环境～不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神:我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理～提供非凡的客户体验～领先于全球市场～成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
配合低成本战略的人力资源管理措施21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大～为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位～戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右～公司的利润也随之从21%降至18%。
戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普～但净利润却大大高于二者～最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象～电脑价格大幅下跌。
对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说～要想继续保持领先～只能尽可能地再压缩成本。
为了配合低成本领先战略～所有部门都应该为之做点什么～人力资源部门也不例外。
与其他公司一样～戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。
2001年上半年～公司决定要裁掉4000名工人。
但辞退雇员是一件非常麻烦的事情～涉及到诸多细节～这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。
戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度～并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。
被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、年度奖金以及离职金～生活得到了保障。
并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利～有助于他们尽早找到新工作。
通过妥善安排～戴尔公司顺利地精简人员～节约了一大笔人力成本。
作为一家IT企业～戴尔公司充分利用内联网～用先进的手段管理大多数人力资源工作。
在公司的内联网上有一个管理者工具箱～其中包含了30种自动网络应用程序～这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作～而这些工作过去必须由人力资源部门承担～并且成本相当高。
雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401,K,计划、监控各类明细单～过去要到人力资源部才能办到的事～现在只需轻轻一点鼠标即可完成。
有效地利用公司内联网～用电子技术管理人力资源～简化了人力资源部门大量繁杂的工作～大大降低了管理成本。
传统的人力资源部门根据工作内容划分成几块～如招聘、培训、薪酬、考核等～每块都有相应人员负责～不但要处理具体的工作～还要根据公司战略做出相应决策。
戴尔公司摒弃旧的组织结构～将人力资源管理部门划分成人力资源“运营”部门和人力资源“管理”部门。
人力资源“运营”部门主要负责福利、薪酬、劳资关系等具体工作～直接与雇员接触～很少与其它部门的负责人打交道。
这些工作虽然繁多琐碎～但属于日常事务性工作～可以借助例行程序、制度、方法完成～戴尔是通过集中的呼叫中心来协调这类人力资源管理职能。
人力资源“管理”部门主要负责招聘、培训等工作～从事这些工作的专员要向事业部的副总裁和人力资源副总裁汇报～并且要以顾问的身份参加事业部的会议～为事业部制定专门的人力资源战略～并且从人力资源角度来帮助事业部实现战略。
这种划分方式～可以让人力资源“运营”部门有效地处理大量日常事务～又可以让人力资源“管理”部门为事业部提供有效的专业支持。
重新划分工作～不但效率得到提高～而且精简了专门从事人力资源工作的人员。
基于商业模式以低成本战略著称的戴尔公司～正想方设法地从各个环节压缩费用。
人力资源战略作为公司战略的重要组成、必要支持～必须以低成本领先为导向～配合整个公司的发展。
如何把这样一个战略思想转变成现实可操作的措施～是解决问题的关键～也正是戴尔努力的方向。
思考:1、戴尔采取的是低成本人力资源战略～您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著,请说明原因。
2、为了配合低成本战略～人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本,3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖～人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革,你对此有何看法,4、人力资源部门如果以降低成本为导向～可能会引起哪些问题,你是否有解决这些问题的对策,5、请根据戴尔的低成本战略～设计一个五年人力资源规划。
6、戴尔文化非常重视客户～很明显～重视客户胜于重视雇员。
您认为戴尔应该“重视客户胜于重视雇员”还是“重视雇员胜于重视客户”,请陈述您的观点。
,可采用辩论的形式讨论,解析李宁的人力资源战略李宁牌创建于1990年～十余年来～李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。
目前～“李宁”产品结构日趋完善～“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。
李宁公司学习与发展中心专业经理吴勇民介绍说～李宁公司的整个发展过程经历了几个重大的里程碑～比如:2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA 与ATP～并且成为他们的官方市场合作伙伴等～这一切都与文化的发展历程是息息相关的～跟李宁先生本人也密不可分～他一直梦想做一个中国的体育品牌～希望中国的奥运以及其他赛事的冠军们穿着中国的运动服走上领奖台。
在公司发展到第十三年时李宁在公司提出来要做世界的体育品牌～这是站在民族的高度提出来的。
基于这样的想法公司整个高层团队达成一个共识～探索未来的愿景和使命。
李宁心中的梦想也代表了公司的梦想。
2002年底～李宁公司做出了战略选择～确立了公司走体育专业化的战略发展道路。
要实现体育专业化的发展战略～首先需要的资源便是企业的人力资源。
而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业～缺少大量的专业管理人才～行业的人才大环境～成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。
公司从长远出发～决定在企业内部快速培养人才～通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。
2004年1月～李宁公司成立了“学习与发展中心,Learning/Development Center～简称LDC,”～通过组织上的保障～把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位臵～来为企业战略实现做后勤保障。
在李宁公司～LDC把自己作为一个组织来看待～LDC的使命是系统提高公司核心能力～培育出体育用品行业的国际化专业团队～它将公司全体人员都作为LDC的客户～为每一位员工提供技能提升和发展的服务是LDC的主要任务之一 .LDC通过五个方面～帮助员工学习:从公司的角度～持续系统提升公司核心能力～支持公司战略目标的实现,从团队的角度～选拔和培养核心人才～培育国际化的经营管理团队,从文化的角度～创建持续创新的组织文化氛围,从员工的角度～持续提升和发展员工能力～不断增值～拓宽职业发展空间,从行业的角度～成为中国体育用品行业管理的标杆～促进行业发展。
其中～提拔和培养核心人才～培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。
针对这一方面～吴勇民向记者做了详细介绍:两大胜任力模型“李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。
此模型是基于四个纬度推导产生出来的:第一是公司三年的战略和未来远景的分析。
第二是公司的核心价值观～公司所倡导的文化。
第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈提炼出来的。
第四项就是瞄准国际标杆公司～看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。
我们由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质～也就是分别针对全体员工和领导层的要求～并由此建立了李宁公司的胜任力模型。
第一项～核心资质模型～是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征～要求李宁公司的每一位员工都应该具备。
核心资质与体育精神密切联系～包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。
第二项～领导力资质模型～是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。
包括七项:战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。
“有效的人才测评体系针对领导层——360度反馈、PDP人才测评“分别对员工和对经理有这样的要求之后～首先～针对领导层～在启动培养计划之前还要做的一个动作就是有效评估目前经理们的水平在哪个水准上面,表现的如何,LDC根据领导力资质模型中的要求～集中采用了360度问卷的方式。