同样，集权管理也存在明显的缺点，比如它限 制了中、下级管理人员主动性和积极性的发挥， 增加了管理层次，延长了下达指令和沟通情报的 渠道。
4
•
分权管理,是指企业高层管理当局将高度集
中的管理权限随同相应的经济责任下放到它所控
制的各独立职能部门,让各部门行使其进行生产经
营活动所需的管理权力,并对本部门生产经营活动
•
3、有利于各个责任层次的经营目标，统一到企业总
体目标上来，使各级管理人员的目标取得上下一致，并和
•
4、有利于企业在经营管理上采取机动灵活的原则，
使企业的高层管理人员能够集中精力对最关键问题进行研
究。
14
•
•
我国责任会计起源于20世纪50年代的厂内经济核算‚20世纪70年代末随
着经济责任制改革的普遍推行‚责任会计得到广泛推广应用。结合西方管理
的责任中心来说的可控成本，对于其下属的较低层次的责
任中心来说，可能就是不可控成本；反过来，较低层次责
任中心的可控成本，则一定是其所属较高层次责任中心的
可控成本。
20
3、成本中心计算和考核的内容是“责任成 本”。责任成本是责任中心的可控成本。
21
• 责任成本与产品成本是企业的两种不同成 本核算组织体系，他们有时是一致的，有 时则不一致。责任成本是按责任者归类， 即按成本的可控性归类，产品成本则按产 品的对象来归集成本，两者之间的联系可 用图表示。
22
产品成本与责任成本
计算的对象
产品成本
责任成本
以产品作为成本 以责任中心作为成本
计算对象
计算对象
计算的原则 谁受益，谁承担 谁负责，谁承担
计算的目的和 反映产品的耗费 评价和考核责任预算
用途
情况，为分别考 的执行情况；作为控
核不同产品的盈 制生产耗费和贯彻内
利性提供依据 部经济责任制的重要
手段
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第十章 责任会计
1
• 第一节 • 第二节 • 第三节 • 第四节
责任会计概述 责任中心的划分 内部转移价格 责任报告与业绩考核
2
第一节 责任会计概述
• 一、责任会计的含义:
•
第二次世界大战以后,科技进步推动生产力迅速发展,
现代企业规模越来越大‚管理层次愈来愈多‚组织结构日趋
复杂‚分支机构分布越来越广。
31
第四节 责任报告与业绩考核
32
一、责任中心的业绩考核与报告 责任中心的业绩考核是通过编制业绩报告
（和责任报告）来完成的。责任报告(业绩报 告)是指为每一个责任中心就其控制的成本、 收入、利润和资产等内容定期编制的概括反 映责任预算实际执行情况的一种书面报告。
33
（一）业绩考核与报告的要求
• 1 业绩报告的目的 • (1) 形成一个正式的报告制度，使人们知道他们的业绩
成本中心可能是一个分公司，小的成本中心可能是一台卡 车和两个司机组成的单位。一个成本中心可以由若干个更 小的成本中心所组成，例如，一个分厂是成本中心，它由 几个车间所组成，而每个车间还可以划分为若干个工段， 这些工段是更小的成本中心。 • 其特点是：
•
17
• 1 成本中心只衡量成本费用，不衡量收益 • 一般而言，成本中心没有经营权和销售权，其工作成
10
• （三）责任会计制度必须保证信息的畅通无阻,保证信息 的及时性、可靠性和适用性,从而保证责任会计对经济活 动的事前和事中的控制。因此,必须建立一套完整严密的 会计信息系统,即以责任中心为对象,围绕责任中心的成本、 收入、利润、资金,进行信息的收集、整理、记录、计算, 积累有关责任预算的执行情况,并定期编制责任中心的责 任业绩报告,以便进行信息反馈,控制和调节经营活动,保证 企业总体目标的实现。
在分权管理的条件下，为适应经济责任制 的要求，在企业内部建立若干责任单位， 并对它们分工负责的经济活动进行规划与 控制的一整套专门制度。

• 二、责任会计的内容 • (一)建立责任中心 • (二)明确责任目标,编制责任预算 • (三)建立各责任中心的记录和报告制度 • (四)通过记录和报告评价考核实际工作成绩
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• 2 成本中心只对可控成本负责 • 可控成本是相对于不可控成本而言的，凡是责任中心能
控制的各种耗费，称为可控成本；凡是责任中心不能控制 的各种耗费，称为不可控成本。具体而言，可控成本应具 备如下三个条件： • ①责任中心能够通过一定的方式了解将要发生的成本， • ②责任中心能够对发生的成本进行计量； • ③责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。 • 凡不能同时具备上述三个条件的成本通常为不可控成本， 一般不在成本中心的责任范围之内。
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• 对投资中心进行业绩评价的主要指标 • 1、投资报酬率—是全面评价投资中心各项
经营活动的综合性质量指标。既能揭示投 资中心的销售利润水平，又能反映资产的 使用效果。
• 投资报酬率=营业利润/营业资产（或投资额） =销售利润率x资产周转率
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• 2、剩余收益—指投资中心所获得的营业利 润，减去该中心占用的营业资产按规定的 最低报酬率计算的投资报酬后的余额。
9
• (二)明确责任目标,编制责任预算 • 责任目标是各责任中心在其所拥有权责范围内应
当完成的生产经营任务,是企业总体经营目标的一 部分。责任预算是落实和完成责任目标的具体形 式,它是将全面预算确定的总目标层层分解,具体 落实到每一个责任中心,并作为控制经济活动,评 价和考核各责任中心业绩的依据。
会计理论‚经济责任制相配套‚许多企业实行了责任会计和厂内银行制度‚成
为我国企业内部实施责任会计管理的基本形式‚并逐步形成了以企业经济责
任制为基础的具有中国特色责任会计体系。20世纪90年代‚责任会计在我国
的应用有了重大的突破‚河北邯郸钢铁公司实行的“模拟市场核算与成本否
决”的经验‚把目标成本与责任成本有机结合‚把提高经济效益放在第一位‚
• 2、人为划分的利润中心—只对本企业内部各责任单位提供产品
或劳务，但需要按“内部转移价格”进行内部结算，实行等价交
换，并确认其成本、收入和利润。例如大型钢铁公司分成采矿、
炼铁、炼钢、轧钢等几个部门，这些生产部门的产品主要在公司
内部转移，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售由专门的
销售机构完成，这些生产部门可视为利润中心并称为人为利润中
通过指标层层分解‚以重奖重罚的利益机制为动力‚全面硬化企业内部管理‚
充分挖掘各环节的潜力‚降低了成本‚增加了企业效益。进入21世纪‚联想集
团借鉴其独具特色的考核体系‚结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主
线‚建立目标与职责协调一致的岗位责任考核体系‚有效的激发了每位员工的
潜能‚调动了各个层次的积极性‚使联想集团从创业时的11个人。20万元资金
• 传统的集权管理模式已不能适应管理上的需要,这就要 求企业高层管理当局下放决策权,实行分权管理,对整个企 业"分而治之",以提高工作效率。
3
集权管理
就是指把生产经营管理权限较多地集中在最 高管理层的一种组织管理形式。
集权管理能够保证实现整体利益最大化，有利 于协调各部门之间的活动，便于统一指挥，提高 工作效率。
• 剩余收益=营业利润-（营业资产x规定的最 低报酬率）
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第三节 内部转移价格
– 、内部转移价格的意义和作用 • 内部转移价格—指企业内部各责任中心之间相互
结算或相互转账所选用的一种计价标准。 • 三项作用： 1、明确划分各责任中心的经管责任，激励中心负
责人有效经营，并充分调动各责任中心的积极性 2、使管理当局对各责任中心的评价与考核，建立
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• （四）根据责任会计信息系统所提供的责任会计信息资料, 结合各责任中心的责任预算,对实际数和预算数进行差异 分析,从而评价各责任中心工作业绩的优劣,并按实际业绩 的好坏给予相应的奖惩,总结经验,及时发现问题,采取措施, 改进工作,巩固成绩,不断提高经济效益。
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• 三、责任会计的原则 • (一)责权利效相结合原则 • (二)目标一致性原则 • (三)可控性原则
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•
成本的可控与不可控是相对的，这与责任中心所处
管理层次的高低、管理权限的大小以及控制范围的大小有
直接关系。对企业来说，几乎所有的成本都可以被视为可
控成本，一般不存在不可控成本；而对于企业内部的各个
部门、车间、工段、班组乃至个人来说，则既有其各自的
可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次
(四)反馈性原则 • (五)例外管理原则
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• 四、责任会计的作用
•
1、有利于贯彻责任制，促使每个责任中心关心自己
所控制的各项指标，了解自己执行工作的情况，及时调整，
•
2、有利于企业上层管理人员及时掌握所管辖范围内
的工作人员的业务的控制和考核情况,以便做到奖励先进,
鞭策后进,从而调动每个成员的积极性。
在客观、公正和可比的基础上。 3、使管理当局能根据各责任中心提供的相关信息
进行部门决策，并保证各个责任中心与整个企业 的经营目标一致。
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• 二、内部转移价格的制订方法 • (一)按市价制订转移价格 • (二)按议价制订转移价格 • (三)按标准成本加成制定转移价格 • (四)按实际成本加成制订转移价格
果不会形成可以用货币计量的收入。例如，一个生产车 间，由于其所生产的产品仅为企业生产过程的一个组成 部分，不能单独出售，因而不可能计算货币收入；有的 成本中心可能有少量的收入，例如，生产车间可能会取 得少量外协加工收入，但不是它的主要职能，不是主要 的考核内容，因而没有必要计算货币收入。由于这些原 因，企业中大多数单个生产部门和大多数职能部门仅仅 是成本(费用)中心，它们仅提供成本(费用)信息，而不提 供收入信息。总之，只以货币形式衡量投入，而不以货 币形式衡量产出，是成本中心的基本特点。