高意愿 高能力
能
41
力
32
低意愿 低能力
意愿
高意愿 低能力
能力意愿的区分
条件：负责人在去除无意识偏见下同一纬度情况下的考量 举例：同一工作的投入、执行、反馈，并结合长期工作中的表现，谈话。
能力与意愿的培养——能力
• 针对人员：低意愿、高意愿、低能力（主要是新人类） • 培养来源：文档案例类培训、现场传帮带，传递沟通
解决：8.9.10月份及新开商圈的时候设法解决分餐点问题，兼职分餐进行优化， 餐厅端，物流端保温措施的准备入保温袋对即将到来的冬季分餐提供预案
第三象限是紧急但不重要的事
分析：表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的 错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转， 自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准 举例：早上客诉维护，餐品不足。 原因：紧急发生的问题与可预见解决的问题，此项事情也比较多的是由事前
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第二象限是重要但不紧急的事
分析：这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者 要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不 再瞎“忙”
举例：冬天的餐品保温工作
原因：荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机 中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第 一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这 个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领 导力的领域
能力与意愿的培养——意愿
针对人员：高能力、低意愿、低能力（主要是老人类） 培养来源：a、培养逻辑思维大局观—从讲故事开始。
每次开会要给兄弟们讲道理，引导整体积极向上的思维。讲道 理最好用讲故事的方式，能更好的阐述，也易于让人理解。 讲故事最 简单的模版 很久很久以前→每一天→有一天→因为那样→因为那样→到了 最后→ b、公司积极文化面传递 c、优秀负责人分享
餐厅端解决的事情落到市场端人员身上既是处理不当浪费了工作时间没 有创造价值。真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读 令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目等。这样的休息不但不是 为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到 后来你就会发现其实是很空虚的。
能力意愿的四象限
低意愿 高能力
时间管理与能力意愿四象限
时间管理四象限
第一象限是重要又急迫的事
分析：该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二 象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是 “忙” 举例：SIZ华北大区需要统计XX表格，此项任务需要在XX时间完成，任务已经
提前两天进行了布置，但很多人和管理者在任务中间时段是不跟进项目 未及时进行梳理导致的结果是在时间结点前忙着催表交表。 原因：很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫 解决：重要事项分节点进行跟进时间控制在结点前完成
准备不足及拖拉造成。 解决：紧急发生的需要当时进行解决。
预见性解决的如找不到分餐点，那么我们就要在分餐点建立之初做 好调查，中间环节进行及时优化。餐品出餐时的检查。
第四象限属于不紧急也不重要的事
分析：简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。 举例：下午时段市场端人员搬运外卖箱，无意义的休闲活动（一、三象限来回 奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发） 原因：价值的认知 解决：做事必有价值，如搬运外卖箱此事就是在上午时段由物流，兼职，餐厅