一 追踪检查的目的是什么？
根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心手段， 一个是激励，一个是控制。通过设定目标对整个组织的行为进行控制， 从这个意义上讲，那就不只是设定目标，而是要使整个组织把各种资源 调动起来，围绕目标前进，这就需要不断对工作进行跟踪。如果发生了 偏离，通过跟踪及时把这个偏离的情况进行评估，并采取一定的措施， 保证我们的目标按照既定目标实现
二 销售目标的评估步骤
实际达成与销售目标的对比分析 销售目标偏差的原因分析 评估结论及改进办法 三 销售目标执行成果的具体评估办法 按目标完成程度来评估 按困难度、努力度、完成程度来评估 按计划阶段、执行阶段、完成阶段来评估
第八讲——销售目标执行成果评估
四 销售目标的评估运用——奖励与处罚 奖惩要及时兑现 奖惩不 培训管理模块 渠道管理模块 销售满意度模块 团队建设管理模块 市场管理模块 销售管理模块 大客户管理模块 财务管理模块
以上指标的其他方面
第七讲——销售目标执行过程中的追踪检查
【指标关注度】
其他管理指标 （了解）
过程关键指标 （关注）
Ⅲ 给予评价
目标类型： 销量目标 销售费用目标 销售利润目标 其他目标
Ⅱ.分解销售目标
目标分解要： 公开、公平、公正
分解五要点：
分解目标要高于下达目标 确保分解目标既有挑战性，又有可执行性 便于控制管理 分解到每一天 目标要日跟踪、周监控、月分析
第三讲——销售目标管理流程
Ⅲ.签订年度MAP
使服务中心了解追踪工作的必要性 使服务中心了解追踪工作不仅是跟踪，关键在于帮助其提升 在设定目标、计划工作及执行纠正措施时，要让服务中心亲自
参与 在追踪工作中，遵循对事不对人的原则，保持客观冷静的态度，
不能与服务中心算旧账 不要以权威的形式，命令的方式追踪工作 区域销售经理要对服务中心所遇到的情况及困难表现出理解，
服务中心年度销售计划确定后，长安汽车区域销售经理与服务中心一道将年 度计划分解到具体车型及月度，并以年度销售计划为基础，就服务中心的营销、人 力资源、财务和环境设施等方面的管理，与长安汽车区域销售经理共同制定年度区 域目标和工作行动计划，以完成长安汽车布置的本区域销售、市场占有率、顾客满 意度等方面的任务目标
二 追踪检查遵循的方法
衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较 对服务中心的工作进行辅导 如果发现严重偏差，要找出和分析原因 采取必要的纠正措施，或者变更原计划
第七讲——销售目标执行过程中的追踪检查
三 建立追踪检查制度要点——克服服务中心的抵触情绪
六大措施客服服务中心的抵触情绪
【内涵】
销售目标的制定 销售目标的分解 销售目标的实施 销售目标的跟踪 销售目标的评估
第一讲——销售目标管理的定义
【分类】
时间：年度、季度和月度目标 性质：利润目标、非利润目标 内容：绩效目标（结果目标）、行为目标（过程目
标）
讨论：销售目标 管理对我们有何 意义？
第一讲——销售目标管理的定义
工作评价的一个重点是看目标是 否有偏离，有时是与目标有差距，有 时是具体的方法有差异。
直接关键指标 （介入）
Ⅳ 及时反馈
区域销售经理必须将追踪的情况及时反馈给服务中心，以便 服务中心知道自己的优势和劣势，寻找改善自己缺点的方法。
第八讲 销售目标执行成果评估
第八讲——销售目标执行成果评估
一 销售目标的评估时间和次数 一般分为月度总结，半年修正，年度报告
Ⅱ. 量化
量化的目标易于管理和考核
Ⅲ. 细化
不能量化的，按“数量、质量、时间和成本”这四个维度进行细 化
第二讲——销售目标的制定原则及参考要素
二、制定销售目标参考要素
I. 行业竞争趋势 II. 市场发展趋势 III.购买或使用者价值取向 IV. 不可抗力 V. 社会时间
注意：销售目标的分解，不 是简单把数字分开，强加到每一 个服务中心头上，而是要根据区 域市场容量、占有率、品牌渗透 率、自然增长率和消费潜力加以 判断和衡量
并针对不同的情况，与服务中心一起制定出解决措施
第七讲——销售目标执行过程中的追踪检查
四 区域运营效果的有效分析与管理
Ⅰ 运营指标数据的汇报与收集
数据的收集与汇总 数据真实性验证与修正 数据的归类整理
Ⅱ 运营指标的分类与分析
【作用】
了解真实情况
凸显重要问题
提醒潜在危机
【分类】
5个过程关键指标 6个直接关键指标 23个其他管理指标
第六讲 销售目标的执行
第六讲——销售目标的执行
【讨论】
作为区域销售经理，你如何协助服务中心执行销售目标？
做正确的事比正确的做事更重要
——管理大师彼得●德鲁克
第六讲——销售目标的执行
一 达成销售目标的三个阶段
平时打好基础 月初认真准备 月中抓好过程管理
提前备 中间分 月底压
【提问】
要实现这些目标，我们要做哪些工作？
【链接】
马斯洛的需求层次论： 生理需求—安全需求—社交需求—尊重需求—自我
实现 人生目标与现实目标、销售目标的联系
第一讲 销售目标管理的定义
第一讲——销售目标管理的定义
【定义】
销售目标管理就是通过设定合理的销售目标，并对 其进行合理的分解，通过合适的手段予以实施和监控， 并关注最终结果和评估的一种管理过程。
区域销售经理应每月统计服务中心所提交的客流量、留档率、成家率 利用拜访机会，检查统计结果与现场销售看板的一致性 各品种进销存情况及库存分析、同比环比完成率情况 竞争对手销量、市场占有率
Ⅳ.半年总结
服务中心销量（分解到车型） 服务中心客流量、留档率、成家率 当地销售车辆上牌量、增长率 竞争对手销量、市场占有率
引言 设定目标可以使工作、生活方向和目标明确，你
就会专心的去达成目标。
销售员就像运动员一样，运动员永远在做一件事 情，就是不断的设定目标并打破记录
引言
【讨论】
请用3分钟的时间，写出你的如下目标： 12年，你的目标是什么？ 未来3年你的目标是什么? 未来10年你的目标是什么？ 你的人生目标是什么？
销售目标管理
主讲人：王强
坚定信心，迎接挑战；精细管理，逆势而上。
目录
1 引言 2 第一讲 销售目标管理的定义 3 第二讲 销售目标的制定原则及参考要素 4 第三讲 销售目标管理流程 5 第四讲 销售目标的时间进度管理
6 第五讲 如何制定出理想的销售目标
7 第六讲 销售目标的执行
8 第七讲 9 第八讲
【意义】
销售目标是一种未来的愿望，为了实现它，我们愿 意付出努力。制定目标很有效，它能增加你的动力， 迫使你优先、重点、及时有效的对自己负责。有了目 标就可能使你更经常的获得成功。一旦你制定了目标， 时间价值也就明确了，设置目标是销售成功的第一步。
销售目标管理的根本意义在于，通过对市场竞争状 况的研究，挖掘所有可能的机会点，并通过目标分解， 把机会和潜在的机会转化为现实销量和效益。企业的 目标很明确，就是要实现预期的销量和效益任务。
销售目标执行过程中的追踪检查 销售目标执行成果评估
引言
【案例】
1953年美国耶鲁大学曾做了一项对应届大学毕业 生的研究调查，发现有3%的同学在还没有毕业时，就 拟定了他们的人生目标。20年以后，也就是到了1973 年的调查显示，这3%的同学比其他97%的同学更成功、 更富有
提问：对这个案例有何启发
Ⅳ.评估销售目标
服务中心启票目标评估 服务中心实销目标评估 服务中心市场占有率目标评估 服务中心顾客满意度目标评估 服务中心资金风险目标评估
Ⅴ.考核销售目标
渠道调整 折让政策兑现 物质奖励 精神奖励
第三讲——销售目标管理流程
【思考】销售目标达不成的影响因素有哪些？
根据分析结果，结合长安轿车下 半年销售计划，调整销售目标 （因时变革）
第五讲 如何制定出理想的销售目标
第五讲——如何制定出理想的销售目标
一 制定销售目标七步骤
公司的整体销售目标是什么？
制定符合SMART原著的销售目标
检验销售目标是否与企业与其目标一致 确认可能碰到的问题，以及完成销售目 标所需要的资源 列出实现销售目标所需要的技能和授权 制定销售目标的时候，一定要和相关部 门提前沟通 防止销售目标滞留在中层不往下分解
第二讲 销售目标的制定原则 及参考要素
第二讲——销售目标的制定原则及参考要素
【讨论】
请用10分钟的时间，写出： 制定销售目标应遵循哪些原则？ 制定销售目标其参考要素是什么?
第二讲——销售目标的制定原则及参考要素
一、销售目标制定原则
I. SMART(法则)：
Specific(具体的) Measurable（可衡量的） Attainable（可达到的） Reasonable（合理的） Time(时间性的)
第七讲——销售目标执行过程中的追踪检查
过程关键指标
现场管理模块（销售人员） 培训管理模块（销售流程） 渠道管理模块（渠道开发） 销售满意度模块（满意度得分） 团队建设管理模块（关重岗位人
员数量）
直接关键指标
市场管理模块（客流量） 销售管理模块（成交率） 大客户管理模块（集团批售量） 财务管理模块（兵财盘点合格率）
第五讲——如何制定出理想的销售目标
二 制定销售目标注意事项
当地市场容量， 当地各细分车型市场容量 历史同期销售水平 预期自然增长率 服务中心进销存数据 制定具有挑战性的鼓舞目标 制定科学、合理的考核目标和激励机制
三 销售目标要数字化和具体化
数字化——量化 具体化——细化