竞争策略的研究.pptx
現有企業績效評估
公司整體/事業單位 或事業部/功能部門
投資報酬率 稅後淨利 每股盈餘 淨銷售額 市場佔有率 設備利用率 新專利數目 其他
與預期目標比較,以 確定績效缺口
確認績效差距形成原 因
現有策略與政策的評估
策略是否能以文字清晰的表達與辨識? 策略是否充分掌握內與國際環境的機會? 策略是否充分運用企業的專長與資源? 策略主要內容與工作計畫是否具有內部一致性? 經濟觀點下,策略風險水準是否可以接受? 策略是否符合高階管理者的期望與價值觀?對
BCG矩陣分析
• 由波士頓顧問集團提出 • 以總體策略資源分配理論 • 總公司應為如何最有效的將資源分配給
所屬事業單位 • 市場潛力以成長率表示 • 事業單位或一個產品的競爭力以市場佔
有率表示 • 金牛/明星/狗/問號
BCG成長/市場佔有率矩陣
圓面積代表各事業單位對總公司的相對 貢獻,一般常採資產或銷售為基礎
發展與評選最佳可 行策略
策略形成架構
階段一:現有績效/目 標與策略等評估
階段二:投入階段
策略性企圖與宗旨(使 命)
外部因素評估矩陣 (EFE)
內部因素評估矩陣 (IFE)
競爭態勢矩陣(CPM)
階段三:配對階段
SWOT矩陣 BCG矩陣 內外部矩陣 GE矩陣 總體策略矩陣
階段一: 現有績效/目標與策略等評估
定義事業範圍的說明書
事業定義
使命書的性質
使公司顧客/成員/股東了解公司的本質與成長方向 以使命書作為策略制定的基礎 使命書包括層面要廣,不要太瑣碎,要有動態觀念 定義組織的經營範疇與說明未來的願景 與其他企業做出區分 提供評估目前與未來績效的架構 態度聲明—對利益關係人 分歧觀點的解決 顧客導向 社會政策宣告
策略形成 1. 2.
Strategy formulation
策略規劃
3.
長期規劃 是分析導向,非行動 4.
導向 包括公司使命,目標, 5.
策略與政策的擬定
6.
評估公司現行績效
評估公司策略管理 者
偵查外部環境(發掘 機會與威脅)
偵查內部環境(發掘 優勢與劣勢)
分析策略因素以確 認1與2的問題,並修 訂使命與目標
社會的貢獻水準? 策略是否具有激勵組織成員承諾的作用? 策略是否達成預期績效水準?
階段二:投入階段 策略性企圖與宗旨(使命) 外部因素評估矩陣(EFE) 內部因素評估矩陣(IFE)
競爭態勢矩陣(CPM)
我們從事什麼行業?
企業宗旨
Mission 或稱使命
我們行業的範圍(產業疆界)? 我們行業的本質為何? 我們如何進行改變? 我們所追尋的成長方向為行?
H 明星
問題兒童
市場成長率相對
金牛
狗
L H 事業單位或產品的相對市場佔有率 L
BCG矩陣的製作步驟
1. 將公司的產品加以分類,並取得市場規模資料 (如果是金額的資料需要以物價指數換算為實 質金額)
2. 預估市場成長率(如以過去資料估計未來成長 率)
3. 針對個產品群調查最大競爭者的市場佔有率 4. 求出相對市場佔有率 5. 計算出本身在各產品群的銷售額(取銷售額的
使命書內容與評估矩陣
1. 顧客需要與偏好—誰是公司的顧客? 2. 產品或服務定位—公司主要的產品或服務為何? 3. 市場界定—公司的競爭活動於何處進行? 4. 科技—公司的科技水準 5. 對生存成長與獲利的關心 6. 經營哲學 7. 自我概念—獨特優勢或主要競爭優勢為何? 8. 對公共形象的關心—公司是否對社會環境等負責? 9. 對員工的關心—員工是否為公司有價值的資源?
產品導向 提供輪胎 提供軟體 提供肥料 製造化妝品 製造影印機 製造冷氣機
顧客需求導向 提供可靠/便捷/經濟的服務 解決商業上資訊處理問題 解決人類飢餓問題 銷售人類的希望 協助辦公室改善生產力 提供居家的舒適環境
市場定位
市場範圍
以購買者所追求的利益與價值(產品屬性)來 定義市場
例如:哪些是追求多樣化高品質產品的顧客? 哪些是追求低價位與便利性的顧客?
產品的界定
產品範圍
產品線廣度與深度
產品定位
以產品屬性/價格/品質/類別定位 建立公司與產品間的關聯性
顧客的基本需要
Levitt,1960在Marketing Myopia中提到: 短視的企業以產品去定義企業,會使之停 滯不前
企業應以滿足顧客的基本需要最為企業 使命的核心
範例
產業 輪胎業 軟體業 肥料業 Revlon 全錄 開立冷氣
優
勢/ 劣
機會-O
SO策略 利用優勢
WO策略 改善劣勢
勢/
列出機會
擷取機會
擷取機會
逐
機
會
威脅-T
ST策略
WT策略
項 列
與
利用優勢
威 脅
列出威脅
規避威脅
降低劣勢 規避威脅
出 策 略
SWOT矩陣
機會
休閒花費增加
SWOT矩陣 週休二日
優勢
產品品質 獲得政府的支援 人力資源
S/O
1. 產品品質佳/休 閒花費增加
企業的資源有限,應慎選市場範圍大小
市場區隔
企業以市場區隔的需求作為定為基礎,更能 對購買者的需求做出彈性的回應
成長方向
以此強調使命的動態性
Ansoff(1965)提出成長向量(growth
vector)
現有產品 新產品
現有市場 市場滲透 產品延伸
新市場 市場延伸 多角化
階段三:配對階段 SWOT矩陣 BCG矩陣 內外部矩陣 GE矩陣
總體策略矩陣
優勢-劣勢-機會-威脅矩陣(SWOT)
SWOT S
W
矩陣
O
SO配對
WO配對
以本身的優勢掌 利用外部機會改善
握外部機會
內部劣勢
T
ST配對
WT配對
以本身的優勢規
以防禦策略降低
避外部威脅
內部劣勢與規避ห้องสมุดไป่ตู้
外部威脅
優勢-劣勢-機會-威脅矩陣 (SWOT)
逐 項
優勢優-S勢
劣勢-W
列 出
列出優勢 列出劣勢
2. …
威脅
強有利的競爭者眾 多 消費者偏好特殊產 品
S/T
1. 產品品質佳/競 爭者眾多
劣勢
無新產品 行銷技能不佳
W/O
W/T
1. 無新產品/休閒 1. 無新產品/消費
花費增加
者偏好特殊產品
SWOT矩陣的相關問題
這樣的配對合乎邏輯嗎? 如果沒有採取行動,這些配對的結果會如何?(有
些配對在沒有行動之下將不會出現) 有哪些備選的行動方案? 備選行動方案可能形成的結果是什麼? 各項備選行動方案的成本/效益如何? 備選行動方案/結果可以實現目標與策略? 這樣的配對可以建立長期競爭優勢嗎?