及时与运输商联系确认到货具体时间，并确定到货时工地道路是否通 畅，确保设备能够顺利达到指定地点，为开箱检验做好准备。
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项目管理控制流程 Project Management Control Procedure
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控表》。 4.2.6 储存搬运防护及客户提供产品防护
4.2.6.1 搬运 所有物料在搬运时应注意以下几点： 尽量保持原有包装； 重的物料应尽量放在卡板上； 易碎物件不能与重物件堆放在一起； 所有材料必须按包装上指示的方向放置； 注意堆高限度； 使用正确的搬运方法防止物料受损及人员伤害。
安装项目管理控制流程 Installation Project Management Control Procedure
2013.7ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ27
编写: 杨一立 Prepared by：Benn QQ:1219108878 TEL:00242-044-777996
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3. 术语和定义 Terms and definitions 3.1 设备=包括电梯,自动扶梯或自动人行走道. 3.2 安装启动授权文件= 表明公司正式开始项目安装的必须的信息文件，如：技术资 料、安装期限、计量工具、特种设备、安全及环保用品确认等。 3.3 安装班组 = 实施指定项目安装及安装过程检查的安装队伍，为指定安装分承包商。 3.4 项目组=对一个新安装项目进行有效管理的组织，通常包括：安装负责人，项目经理 和安装队。 3.5 项目经理=负责代表公司管理指定新安装项目的公司员工。 3.6 安装负责人=全面负责管理所有项目各方面工作的负责人，通常是项目经理的直接上 级（如安装经理）。 3.7 调试组=负责新安装完成设备调试工作的组织，以到达设备正常运行。通常指调试经 理或主管、调试工程师或调试员。 3.8 特殊过程=要求预先鉴定过程能力的过程，通常被称为“特殊过程”(隐蔽工程或焊接)。 3.9 关键绩效指标 3.10 免费维保期 3.11 分承包商=经审核通过具有相应资质的设备安装公司,可以承担设备安装过程中电 （扶）梯安装、设备吊装、脚手架施工。 3.12 采购单 3.13 客户提供的产品=所有安装项目业务中由客户提供，且并入公司产品的材料/物件。 3.14 GAD 总体布置图
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1. 目的 Purpose 确保新设备的安装符合公司的质量、安全和环境要求。确保新设备安装按照计划工期、 成本控制、风险控制有序实施。
2. 适用范围 Scope 本程序的使用对象是总部安装部、分公司安装部门、分公司技术商务部门、分公司项 目、调试组的工作人员。适用于新设备合同和安装合同的安装过程控制.
4.2.6.2 存储和防护 物料应贮存在适当的区域以防止损坏和变质。对于化学物品和/或对环 境敏感的材料，应考虑特殊的贮存条件。 设备进场经开箱检验及清点无误，分承包商班组具有对设备零部件的 保管责任，落 实防盗措施。 在安装工地，物料应清楚标识并确保适合的贮存环境。领出仓库的物 料也应完好保护。 如遇项目停工，项目经理至少每半年检查一次工地物料的情况，包括 数量、是否有变质及物理损坏，可能的环境影响，并记录。对发现的 不合格品，应按不合格处理程序及时处理。所有不合格材料应被标 识，或在可能的条件下隔离放置。 重要零部件如：曳引机、门机、控制柜（屏）、液压缓冲器、限速 器、钢丝绳、电缆需要加强防护，确保上述物料保持良好状况；特殊
则： 井道符合 GAD 图纸要求或已按蒂森要求整改复核要求 井道安全护栏已按要求配置 设备安装开始前按需接收井道 所有交接工作均需以书面形式完成 井道接收后，总包方需要进入井道施工必须事前通知并征得项目经理
书面同意方可进行。 4.2.5.6 在设备到达前，项目经理组织检查现场状况，包括储存区域是否准备好。
发货确认及发货
分公司项目经理根据客户付款情况及工地土 建施工情况确定最终发货日期。
项目经理落实分包商进场准备，开工并安排
分包进场/货到工地/开箱检验
分包商布置库房。项目经理组织分包商项 目开工安全技术交底，按计划在货到工地
时进行开箱检验，查验零部件是否存在缺
失情况。
储存搬运防护
客户提供产品防护
项目经理落实分包商负责项目工地零部件的 储存、搬运、重要部件的防护及客户提供
4.2.5.7 项目经理要求安装班组每天进行班前会，每周对现场进行安全、环境检查 并记录。 4.2.5.8 在设备到达后，项目经理与分包共同进行现场材料的一般检验、开箱检验
和在工地的存储安排。在清点物件时发现问题请及时填写相关表格报工厂 申请缺损件的补件工作。 4.2.5.9 项目经理根据安装进度计划监控所有安装进度，并及时更新《安装项目监
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4. 控制要求 Control requirements 4.1 流程图 Flowchart
开始
4.2 控制要求 Control Requirements
4.2.1 销售项目移交 4.2.1.1 销售项目移交须在分公司销售负责人（或指定人员）与分公司安装负责人 （或指定人员）之间做移交，依据项目大小及难易程度决定是否需要召 开移交会议。移交须形成记录填写《销售/项目移交清单》。 4.2.1.2 销售/项目移交标准: 合同规定之预付款已到帐 全部或部分 GAD 图纸已经甲乙双方确认并交工厂，排产计划已得到工 厂的确认(如已排产的) 梯号分布图和梯号移交表 需澄清事项（含已落实的和未落实的）并形成备忘录 合同中含有预留费用及非工厂供货之事宜已基本澄清 同一项目的补充移交均须满足上述要求 4.2.1.3 合同跟踪处理原则： 销售项目移交后，合同由安装部跟踪执行。除非在移交过程中双方约 定，按约定处理。
4.2.2 项目经理及分承包商确定 4.2.2.1 分公司销售安装移交后，分公司安装负责人依据项目大小、难易程度、现 有分包商资源及各项目经理项目安排情况合理安排分包商和项目经理， 并填写《分包商及项目经理确认通知单》，项目经理及时跟踪建筑的施 工进展并确认土建是否符合图纸要求。 分公司安装负责人将按安装分包计价工具计算的含有分包价格及按照权限 要求（《 合同签署授权级别》）批准的《项目施工协议书》正本（一份） 交总部安装部备案； 4.2.2.2 项目经理建立该项目文件夹，建立该项目之《安装项目监控表》。
质量终检 政府验收
分公司质量部负责终检，并开出整改条款， 安装部组织分包商按时整改完毕报政府验 收。
报完工及安装 维保移交
政府验收合格，根据安装维保移交流程，完 成设备移交。
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修改记录 Change Records
修改主要内容 Contents
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生效日期 Effective Date
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4.2.4 发货确认及发货 4.2.4.1 发货前期准备工作： 符合销售合同约定排产条件 GAD 和技术参数已和甲方确认（收到客户盖章即客户确认之 GAD） 项目经理、代理商或客户确认提货款支付情况及初步交货时间 项目经理确认工地情况，初步电梯发运计划已发至工厂物流部门 4.2.4.2 最终确认发货时间 项目经理与代理商或客户明确提货款支付日期、数额及交货日期 项目经理再次与代理商或客户明确最终发货期，并传至工厂发货部 门，有关发货确 认要求根据工厂相关指令执行。 4.2.4.3 发货 分公司安装负责人签发《发运通知单》至工厂物流部门 发货前再次确认提货款到账 由运输商准时将设备发运到指定工地 4.2.4.4 设备及分包商进场前，项目经理在和甲方沟通时需要将以下文件传递给甲 方签收： 电梯井道入口防护要求 电梯井道内工作配合安全要求表 安装开工确认函（如需）
流程图 Flowchart
销售/安装移交
权责 Rights 分公司销售部门与安装部门按照一定的形式
进行设备销售合同的项目移交。
项目经理确认及分包商确认 工地勘查及发货条件跟踪
分公司安装负责人针对项目性质和分包商资 源情况指定项目经理和分包商。
分公司项目经理进行客户拜访及工地勘查， 及时发现问题要求客户进行整改，为正式进 场做准备。
4.2.5 分包进场/货到工地/开箱检验 4.2.5.1 安装经理向所指派的安装班组签发《安装启动授权文件》（含《安装开工 申请单》《施工人员清单》《计量工具及特种设备表》），包括安装所
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4.2.3 工地勘查及发货条件跟踪 4.2.3.1 安装开始前，项目经理每月至少检查一次项目工地的进展和土建是否符合 GAD 要 求 ， 并 将工 地 勘 查 情 况 记 录 在 《电 梯 安 装 土 建 勘 查 报告 》 和 （或）《扶梯安装土建勘察报告》及《安装项目监控表》中。
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产品的防护。
安装过程监控(安 全/质量/工期）
关键节点过程 控制