对学习型组织的认识与思考作者：宋联可一、学习型组织概述管理大师杜拉克曾说：“在竞争激烈而快速变迁的世界中，只有学习型的组织（Learning Organization），才能得到生存与发展”。

持续不断的学习是企业经营的重点，企业唯有成为学习型组织才能够永续经营。

企业面对外在环境急速变化、产品生命周期缩短的情况，纷纷投入组织学习、组织变革与创新之路，而推动学习型组织更因此受到推崇。

20世纪90年代初期，美国麻省理工大学斯隆管理学院的彼得·圣吉（Peter M. Senge）教授出版了《第五项修炼》一书，提出“应变的根本之道是学习，这乃是竞争求生存的基本法则”；在其后出版的《变革之舞》中，圣吉教授又强调“21世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力”。

学习型组织理论问世以后，立即风靡全球，引起了理论界和企业界的极大关注，成为企业组织模式的一大研究方向。

学习型组织是指在这种组织中，个人、团队和组织是学习的三个层次，他们在由组织共同愿景所统领的一系列不同层次的愿景所引导和激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现组织的可持续发展和个人的全面发展。

学习型组织是通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。

这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

二、学习型组织的五项修炼彼得·圣吉教授在研究大量企业的兴衰史和参加大量企业的管理实践后总结出：企业要在快速变化的市场中迈向学习型组织，必须具备两个基本本领，即应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。

和人一样，企业不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的理想而奋斗，创造和改造世界。

对企业而言，达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。

五项修炼指的是学习型组织的五项新技能的组合，被管理界称为圣吉模型。

它包括：自我超越、心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。

(一)自我超越（Personal Mastery）通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标。

个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。

自我超越是学习型组织的精神基础。

不断“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望。

此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统。

(二)心智模式（Improve Mental Models）心智模式是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定势反映。

心智模式不仅决定我们如何认知世界，也影响我们如何采取行动。

心智模式是一种思维定势，我们这里所说的思维定势并非是一个贬义词，而是指我们认识事物的方法和习惯。

不同的心智模式，导致不同的行为方式。

当我们的心智模式与认知事物发展的情况相符，就能有效地指导行动；反之，当我们的心智模式与认知事物发展的情况不相符，就会使自己好的构想无法实现。

所以，我们要保留心智模式中科学的部分，纠正不科学的部分，以取得好的成果。

在组织中，心智模式具有多方面的体现，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具。

组织行为理论认为，组织中也存在拟人化的集体思维或组织心智模式。

心智模式的特点在于：根深蒂固，深植于人们的心中；难以被发现，多数人自我感觉良好。

(三)建立共同愿景（Building Shared Vision）愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人乐于奉献，为了组织的目标而奋斗。

共同愿景是集体成员共同勾勒出为之奋斗的将来，确定原则和指导方法，从而在集体中建立起一种奉献精神，是组织中全体成员的个人愿景的有机整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，并使各种不同的活动融会起来。

建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层岗位上的人们都可以由衷地说出他们最关心的事情，同时高级主管和其他人也都能听到他们所说的话，形成双方有机的互动。

(四)团队学习（Team Learning）团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

企业要在知识经济时代中赢得成功，不能仅靠几个英雄式的人物，而要引领整个团队通过不断的学习，增强企业的整体实力。

团队学习的修炼，是指改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不仅能够达到更高的组织绩效，更能够激活组织的生命力。

(五)系统思考（System Thinking）系统思考是五项修炼的核心，是指对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式，也是用以描述和理解这种力量和关系的语言。

应通过资料的搜集，掌握事件的全貌，培养宏观的思考能力，看清楚问题的本质，清楚了解事物的因果关系。

(六)五项修炼的整合在实践中，必须以系统思考为核心，把这五种技能有机的融为一体，作为建立学习型组织的基石。

在组织内设置共同的目标，并适时调整和更新，使组织内部始终充满活力氛围和积极的创造力。

激励个人进取精神，充分发挥个人在组织中的作用，为实现共同前景而为之奋斗。

建立合适的并能用好心智模式是建立学习型组织的关键。

这不仅有助于高层决策人员制定正确的发展战略，做好战略管理工作，而且能使各层决策人员能针对多变的环境，快速、科学地做出应变和决策。

这项修炼让我们知道如何更有效适时地改变系统，如何行动才能和世界的自然及经济发展的脚步保持一致。

三、学习型组织的特点学习型组织是企业提升全员素质进而增强竞争能力的有效武器。

科学管理之父泰罗把管理学现代化的起点放在了生产基层，“学习型组织”也把基点放在生产和管理基层，通过基层学习组织的构建，使整个企业具备学习型特征。

学习型组织主要有七大特征。

(一)团队性现代企业竞争是合作博弈，是发展水平的共同提高。

组织里有一两个优秀人才，如果不能把他们的优点传授给其他成员，这个团队就不能称为有竞争力的团队。

团队应当秉承互助、共进的理念，使优势互动、互补，实现知识的有机整合。

学习的过程是彼此帮助的过程。

某种程度上讲，团队学习是学习型组织的核心，因为工作永远是团队机能的结果。

团队就是“一群互相帮助去完成一项工作的人”。

企业的成长必然来自团队工作的成长能力。

(二)共享性基层组织内部要创造和谐、活泼的气氛，使员工产生归属感，开放自我，愿意分享自己的知识、经验与心得。

内部讲习制度是活跃组织学习的气氛、增强知识共享的有效途径。

参加学习的成员都要随时准备和他人分享自己学习到的知识。

知识和技能的分享如能发生在实际工作中，发挥的效果将会更好。

在成功地完成一项任务后，大家集体对过程展开热烈的讨论，并形成一致的共识，将会非常有利于知识的积累和提高。

(三)自我管理性许多企业容易把基层组织工作视为常规性静态控制点，是宏大的企业目标的一环，忽视了基层组织工作的发展。

作为企业的基础环节，应当把企业使命落实到基层，挖掘基层员工更高层次的自身需求。

进步是团队的内生要求，因而，发掘团队内部的进步潜能，开展基层授权工作非常重要。

为了实现自我管理，团队成员要善于寻找“赞赏”和“质疑”间的平衡点，相互“赞赏”鼓励伙伴坦白、诚实地发表意见，通过“质疑”寻找不足，达到改进。

不喜欢“赞赏”、更不愿意“质疑”别人是我们中国人的一大特点。

我们要有一颗“赞赏”和“质疑”的心，这是自我管理团队的重要特征。

(四)非正式性成熟的企业文化能够引发员工自发地为企业付出努力。

企业中并非所有的问题都需要经过正式的程序、利用正式的时间去解决。

日本企业创造了闻名于世的“质管圈”，就是各工种职工在业余时间组成的自发解决质量问题的小组。

企业可以大力鼓励非正式学习组织的建设。

非正式的团队要发展轻松平等的沟通、交流和协商的文化，使员工积极开发自我的思想空间，乐于说出自己的想法，参与团队的行动。

否则就可能引起员工自我设防，事不关己、高高挂起。

当然，在企业有意识地开展学习型组织建设的时候，往往有意识地建立基础的学习型单元，这些单元的非正式性就难以保证。

这种时候，要重视发掘其主动性和自发性，加强单元之间的交流互通。

(五)实用性学习型组织的关键点不在“学”上，而在学后落实到行动上，学习后要有新的行为。

学习型组织可以部分地解决思想问题，但不能停留在喊口号、背理念上。

一定要与实际的工作紧密结合，“学以致用，学用相长”。

工作改进是学习型组织的检验标准。

增进实用性，必然通过反思。

反思是《第五项修炼》的核心思想之一，使用学习到的新知识、新感悟去发现问题并解决问题。

信息爆炸的时代往往造成人在学习上的无所适从，如果没有明确指向的学习，将一无所成。

因此，越来越多的企业强调“工作学习化、学习工作化”。

学习的最终目标是解决实际问题。

因此，在学习型组织内部，每个成员都要有明确的定位，围绕着中心和目标开展学习，大大提高学习的效率。

(六)系统性基层组织是企业的一分子，必须发挥其在组织链条中应有的作用，与组织中的其他部分有机的联系起来，从企业全局的高度开展工作，发挥协同效应。

江淮汽车为了使技术工作面向客户，决定把对技术图纸的定期评审由原来部门领导来做，改为每个员工都可以对图纸进行评价，把由上至下的评审变为从下至上的学习过程。

但是技术人员无法接受大家对自己的图纸指手画脚，员工们也不愿意得罪人。

后来采取了“把绘图人的名字遮挡起来”的方法，能够在不失颜面的情况下听到来自各方面的意见。

大量来自市场、生产的意见得以采纳，图纸的实用性大大提高。

这种方式加强了不同部门之间的沟通，提高了部门工作的系统性。

(七)细分整合性现代学习型组织建设已经以基层组织为基点，向下扩散到个人，向上扩展到整个企业。

陕鼓集团的很多班组建立了员工的个人愿景，与团队愿景和企业愿景结合起来，是很好的尝试。

企业可以制定当年愿景和3～5年愿景，然后层层分解：为了达到这个共同的目标，每个部门要做什么，为了这个部门的目标每个班组要做什么……依次类推到个人，让每个人都有一个愿景，最终落实到个人。

愿景成为服务企业、成就自我的原动力。

当愿景分解到个人的时候，重要的一步是进行评估——这个愿景是否跟个人情况、本职工作相结合，随后跟踪考核。

学习型组织的这七个特征，彼此关联，密不可分。

只有同时具备了这七个特征，才是现代化的学习型组织。

但是正如彼得•圣吉所说，没有一个企业可以真正说是学习型组织，学习型组织是不断改进的组织。

企业只有无限接近学习型组织，还需要付出更大的努力。

四、学习型组织的建设(一)解决观念上的问题美国哈佛大学教授彼得·圣吉开创了学习型组织建设理论———“五项修炼”理论，其核心是：学习型组织中的每一个成员可以通过补充新知，不断突破自己的能力上限；通过与人沟通、开放自我、共同学习，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，进而全力实现共同的抱负。