（商业模式）戴尔商业模式研究戴尔商业模式研究影响壹个电子商务绩效首要因素是它的商业模式。
电子商务的商业模式是电子商务项目运行的秩序,是指电子商务项目所提供的产品,服务,信息流,收入来源以及各利益主体于电子商务项目运作过程中的关系和作用的组织方式和体系结构。
它具体体现了电子商务项目当下如何获利以及于未来长时间内的计划。
电子商务的商业模式主要包括战略目标、目标客户、价值链、核心能力和收入和利润来源这五个部分。
下面就让我们从之上这五个部分来研究壹下戴尔的商业模式，希望能从中对电子商务的商业模式的理解能更进壹步。
于研究戴尔商业模式之前，先来简单的了解壹下戴尔。
戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。
总部设于德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。
戴尔是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，且向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
经过了二十多年的发展，到2007年，戴尔于美国财富500强中名列第34位，每天跟五百多万客户进行交流且帮助企业简化IT系统。
戴尔每秒钟生产超过壹台计算机。
全球每卖出的五台标准电脑中就有壹台是戴尔产品,全球超级计算机中有24个选用戴尔。
戴尔服务于全球十所最大的企业和大学，六家最大的网络公司和零售企业。
同年，戴尔中国荣获商务部颁发的“年度优秀外商投资企业”以及“履行社会责任贡献突出奖”。
展望未来，戴尔承诺将成为全球最环保的科技公司，且致力于继续倾听且开发具有创新性的简易科技来帮助人们改善生活。
通过之上的简介使我们对戴尔有了壹定的认识，从中我们能够见出戴尔从壹九八四年创建戴尔至今只有短短二十多年的时间，如此惊人的发展，使人对戴尔的商业模式产生了极大的兴趣，当下我们就从电子商务商业模式的第壹个部分战略目标开始研究戴尔的商业模式。
壹、戴尔的战略目标按照迈克尔·波特的竞争优势理论，这种竞争优势能够表当下产品或服务的差别化、低成本和目标集聚战略。
1、产品或服务的差别化差异化“竞争战略就是创造差异性。
换句话说，即有目的地选择壹整套不同的运营活动以创造壹种独特的价值组合。
”这是世界著名竞争战略大师迈克尔•波特的精典语句。
他指出企业要为消费者提供和众不同的质量、独树壹帜的服务、创新的设计、技术的潜于能力和杰出的品牌形象，且以此来创建差异化的可持续竞争优势。
戴尔取胜的关键，是最难以被模仿的戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方就是戴尔基于运营差别化所形成的竞争优势。
差异化法则是企业的成功和失败固然和发展战略有很大关系，但于现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。
迈克·戴尔认为，于现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是壹种产品和服务的差别竞争。
戴尔为细节竞争也就是戴尔公司的差别化竞争优势定下了六条黄金法则（1）差异化法则企业的成功和失败固然和发展战略有很大关系，但于现代企业竞争形势下，成败往往仅仅取决于细微环节的点滴差别，谁更注重细节，更讲究细节上的差异化，能比竞争对手做得更精细，谁就能成为竞争中的强者。
迈克·戴尔认为，于现代商业竞争中，最尖端的竞争，就是细节竞争，而且细节竞争则是壹种产品和服务的差别竞争。
加强细节管理，重视细节问题的差异，这是戴尔公司的壹贯做法。
迈克·戴尔认为：“企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、员工培训、文化理念、战略定位等各方面壹壹做到位才行，任何壹个细节的薄弱均有可能导致企业的最终失败。
（2）标准化法则于戴尔的标准化战略中，戴尔公司内部的每壹个生产、服务和管理细节均得到了严格规范，所有考虑到的问题均被标准化了。
而于不断扩展的戴尔事业中，这些问题仍将被不断补充和细化。
关注每壹个细节，使每壹个人均按照标准化要求做事，使每壹个细微环节均达到标准化水平，甚至把这种标准化精确到肉眼见不到的范围。
这就是戴尔模式的过人之处，也是它令其他竞争对手无法复制的根本原因。
（3）创新法则创新不是要改变壹切，而是从壹点壹滴、从每壹个小小的细节开始改善。
它的更深层的原则是：必须深入关注能够改善的方面，不断去尝试，找到新方法、新思路。
（4）深入法则细节是琐碎的、微小的，所以你必须深入到工作中去，才会发现它是否存于问题。
戴尔要求管理者均必须深入工作的每壹个细节，且具备完美精神。
执行就是深入细节。
战略也好，理念也好，最后要达成好的成果，就要使执行落到实处。
追求细节有多深入、多执着，执行力就有多好。
真正的执行就是深入到细节之中。
只有细节管理才能造就习惯，才能让人训练有素，才能保证执行工作的质量性和均衡性，也才能较好地满足顾客需要，保持顾客的忠诚度。
（5）协作法则只有协调才能实现完美。
任何细节均为整体协调服务。
目标相同，策略壹致。
（6）系统法则优秀的商业模式、优秀的员工队伍，再加上强劲的系统执行力，使得戴尔公司于产品和服务方面能够做得很好，从而保证了其自成立以来的长期高速发展。
2、低成本战略优势于同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的壹个很大体现。
于国内，号称均是国际品牌的电脑厂商的销售人员最怕遇到的就是戴尔的竞争，他们会用“价格太烂”了来攻击戴尔，因为他们没有办法来和戴尔竞争价格，他们的综合成本太高了！他们的市场费用高、销售费用高、服务成本高、库存成本高……最终客户实际上是用自己的钱来支撑供应商的低效运营，但他们往往被告知，他们买的是“著名品牌”。
戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人见到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润于客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方均乐于接受的事情。
当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这仍是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等等）的每个环节，直接销售只是其中之壹。
建立牢固的客户关系，实施向上销售和交叉销售策略让竞争对手恐惧的不仅是戴尔于销售过程中的价格和服务优势，更让他们惴惴不安的是戴尔和老客户之间牢固的伙伴关系。
由于直接和客户联系，戴尔能够更好地倾听客户声音、了解客户需求和把握客户关系。
大部分的客户壹旦购买了戴尔产品之后，很少考虑其它竞争对手同类产品。
戴尔军团就是这样攻城夺地，步步紧逼，不断地进攻、发展和拥有越来越多的客户，占据越来越大的市场份额。
于美国市场上，戴尔稳健的成长把IBM/HP/Compaq壹个个地从PC销售冠军位置上赶下去。
另外壹方面，对老客户的销售成本远低于争取新客户的销售成本，戴尔和老客户间的直接联系，使得戴尔于实施向上销售（up-sell）和交叉销售（cross-sell）策略时非常方便，壹方面是销售额的增长，壹方面是成本的降低，利润就这样被“神奇”地挤出来了，于低成本上获取了利润继而又打击了竞争对手。
3、目标集聚战略优势戴尔的竞争对手们于制定生产计划的时候，有很多数据是依靠分销商或代理商提供的，但其数据和最终用户的需求存于很大的差距，这种现象据说叫“牛鞭”效应。
记得很多年前参加军训，部队5公里拉练，走于最前面的兄弟们很轻松地、有节奏的行进着，可是最后面的兄弟们却时常要跑步才能跟进，因而是最累的壹群人。
分销类型的企业往往有点像这最后的壹群人，队伍最前面的人停止前进了，但后面的人仍于走；前面的人开始行进了，后面的人仍于立正，他们似乎总跟不上节奏，因为中间隔着很多人。
戴尔对市场、销售的把握就不是这样。
因为是“直接”的行为，戴尔总能从最终用户处得到直接的需求信息，比较准确地预计近期的销售数据，制定销售任务，同时也为即时生产和零库存提供更多的决策支持，更好地降低戴尔的成本，抓准客户。
二、戴尔的目标客户戴尔提供优良的客户服务，且拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，主要有——企业客户：大型及中型公司、全球客户、政府及有关机构、家庭及小型企业目标市场主要有——电信业、银行业/税务业/金融业、政府、跨国公司、教育/研究机构（1）精细的目标定位、精确使用广告预算戴尔的市场聚焦于目标客户方面，对目标市场的宣传攻势是持续而猛烈。
戴尔市场细分的基本标准见上去没有什么特别之处，比如客户人员数量、用户的行业、用户区域等等，戴尔根据不同的分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔是壹个以客户为中心的企业。
但戴尔做得更好的是能够根据客户的更多特点来进行细分，比如购买力、戴尔品牌于客户购买力中占的比例等等，这样壹来，戴尔的客户群体划分要比壹般的企业多出9倍之上。
直接到客户的市场活动和直接销售相结合，使得戴尔面对老客户的广告成本进壹步下降。
非直销型公司面对的是经销商，他们很难知道每个最终客户的详细联系方式和购买情况，每当有新的产品推出时，不得不再次投入大量的广告，向包括老客户于内的“所有”客户推广。
而戴尔不壹样，他们对老客户了如指掌，直接对老客户的市场活动让他们节省了更多银子。
能用最低的成本留住老客户也是戴尔能准确抓住客户的核心竞争能力之壹。
（2）严格的市场效果监控以戴尔中小企业和家庭用户事业部为例，事业部经理会根据销售目标来确定广告预算和要求市场部提供相应的销售线索（SalesLeads），这方面的考核方式有俩个基本量化指标：每次广告的所产生的电话数量和每个电话的成本。
戴尔给每个不同的广告分配不同的800号免费电话，这样，于电信运营商的帮助下，戴尔能够得到每次广告（于不同的媒体、不同版面、不同时间）的电话数量，自然也能很简单得到每个电话的成本。
戴尔刚进中国时得到每个电话的成本比较高，该成本随着戴尔中国市场经验的不断增加于不断下降，电话数量却于不断上升，为销售人员提供充足的“军需物资”和攻占目标。
如果销售人员的电话数量（或新客户数量）不足，相应的市场部将遭到强烈挑战。
如果市场活动不能带来直接的购买行为（比如采购、咨询电话量），这个广告方式或媒体选择是不成功的。
因为是“直接”的，戴尔对每次广告效果的监控均能于最快的时间内得到结果，而不像做形象宣传的企业，可能要到几个月之后，才能从广告代理公司拿到不知兑了多少水分的市场监控方案。
即使是从销量的反馈上见，分销类型的企业，经过经销商们压货、库存等形式的缓冲，也比戴尔这种直接市场监控慢了很多。
分销型的企业对市场活动的效果反应慢，意味着浪费资源，意味着对市场反应迟钝，意味着丧失市场机会，而戴尔则不会。