领导力课程–案例分析
团结向前,抓紧机遇
某外资农业设备公司生产各种谷物处理设备,包括磨面粉与处理大米的各种机器。
他们是行业的领导者,在中国销售有20年时间,主要是透过经销商与国外总部直接销售。
8年前在华东建立了中国区的销售与服务公司,同时与当地政府建立了生产的合资企业。
品牌是行业得领先者。
产品的标准,为一般设计院采用。
但在国内仿制的产品也很多,国内产品质量有差距但有明显的价格优势。
有两种客户:客户需要建新的面粉厂,找设计院设计工厂,虽然是用他们的规格,他们都会去应标,但会因为价格差异,只能够卖1-2台。
(放在外面来做陈列,不实际投入生产)第二类是更换机器、卖配件与整改的客户,因为价格与预算原因,很少购买他们的原厂设备与配件。
(筹建于运营的预算有差别)
总部面对中国快速发展,希望在中国把生意做大,几年内收购了几家生产上下游产品的公司,建立设计与工程部门,能够销售、设计与交付整家工厂。
(可以多用品牌的设备)
机遇与难题:
1.原来的生意模式难以持续下去,市场份额不断减少(竞争产品质量在提高),总部
的期望提高,不改变不成。
总部愿意提供资金与支持,就是要把生意做大。
2.国家对农业有支持,希望透过建下游加工能力,把农产品的价格提高,提高农民的
收入。
对一些有实力的投资者有资金与土地的补助。
3.销售队伍觉得难以实现:本来是把设备卖给设计院的,现在变了直接竞争,害怕没
有成功之前,本来的一点生意也受影响。
销售队伍也没有信心向投资人推销建整家工厂的能力。
(在中国没有做过)
4.设计与工程部门是新成立的,虽然总公司支持,但外籍专家的费用不低,他们也不
习惯中国的工作方法,本地团队的设计能力还没有跟上。
5.生产、采购、外协、工程支持等各样配套还没有建立起来,就现在只是在卖品牌与
概念,还没有实际交付。
6.公司的服务队伍主要是在安装与调试,没有太多维修与改做的工作,没有跟现有客
户有很多互动,还没有建立技术能力的声誉。
7.销售部门只是在华东,客户在东北,华北,西北都有据点。
接近客户是销售设计工
厂的关键。
(在客户找设计院前需要跟客户谈,也要第一时间掌握资金补贴的信息)8.总部期望业绩在三年翻两倍。
销售团队、设计、工程、采购、物流、生产各种人员
与能力人数都不足以应付需求。
9.各家信收购的公司有文化磨合的问题,管理风格不一致,怎样把各公司并进集团文
化是难题。
如果你是公司的CEO,你会怎样带领公司面对挑战与机遇?。