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董事长黎明的点评
你们的报告，唬弄官僚主义是一篇好文章 但是面对市场的挑战可能是个大败笔 你是炼铁厂的，世界一流的炼铁厂有哪几家？ 他们的主要经济技术指标如何？硬件、软件如何？ 我们与他们有哪些差距？需多少时间消差？如何 消差？……
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宝钢的“岗位对标”活动
倾听“意见不一”的理由
重视回馈的评价信息
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五、得出结论
1、记录分析自己的内部流程
2、了解自己的优点及缺点 3、评定与标杆单位绩效的差距
4、根据已经收集到的信息得出结论
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六、计划蓝图
究竟要改变哪些流程? 如何改变?
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第五阶段
采取改革行动
智模式以及激发雄心与想象力。
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最重要是改善心智模式
情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方
式，是一种思维上的独特的修炼。
彼得· 圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公 司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景 规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心 是要改变组织的心智模式。
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第一阶段
向标竿学习什么
界定标竿学习明确的主题
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一、诊断认定
标杆学习的主题定位
标杆学习的重点内容
标杆学习的搜索范围
标杆学习的资源用途
标杆学习的接触程度
标杆学习的频率期望
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二、标杆学习的关注焦点
卓越流程是标杆学习关注的焦点 成功的关键因素
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标竿学习的五阶段流程
５ 采取 改革行动 ４ 收集及 分析信息 ３
１ 决定向 标竿学习什么 ２ 组成标竿 学习团队 选定标竿 学习伙伴
标竿学习 流程
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标竿学习的五阶段流程
１、决定向标竿学习什么
２、组成标竿学习团队 ３、选定标竿学习伙伴 ４、收集及分析信息 ５、采取改革行动
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情景规划方法在世界
1994年，英国政府透过“科技发展计划” 组成 15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析 来规划各产业在2015年的情况。 世界500强中，几乎有一半公司都在其规划过程 中使用了情景规划技术。 其中最大的100家公司中有超过75％的公司报告 已采用情景规划方法。
（二）议定标杆学习的道德规范
传递组织在法律及道德方面的立场
不要素取你自己也不愿意提供的信息。
不要利用对方的员工透露可能伤害其组 织的信息。 谨慎讨论敏感的问题。
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第四阶段 收集及分析信息
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一、 认识自己
标杆学习的基本法则之一：在了解另一个组 织的业务流程 、产品及服务之前，首先了解自 我（宝钢排出500个问题，印发有关人员），否 则
一、标杆学习法
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一个真实的故事
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办世界一流企业
创世界一流水平
------- 江泽民在宝钢题词
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两位厂长的汇报
创世界一流水平的指导思想 创世界一流水平的战略目标 创世界一流水平的战略对策 创世界一流水平的战略步骤 创世界一流水平的战略措施 创世界一流水平的战略保障体系
情景规划（scenario planning）是理清 扑朔迷离的未来的一种重要方法。 情景规划要求公司先设计几种未来可能发 生的情形，接着再去想像会有哪些出人意 料的事发生。 这种分析方法使你可以开展充分客观的讨 论，使得战略更具应变能力。
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企业在何种情况下适用情景规划法
1、企业经营出现困难，需要进行转型
而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量 油田，这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优 势。
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情景规划的作用
情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企
业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策
者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对
需要变革的信号更为敏感。
情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心
2、企业处于发展壮大期，希望进行多元化经营
3、企业正常经营，但是主要业务所处行业内外 部环境发生重大变化，且难以预测未来总体 趋势
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情境规划法步骤流程
1，选出组织内视野开阔的人员，组成
“情景规划团队”。
2，团队成员进行综合讨论，关于未来社
会的经济、政治、科技等等可能发生的 重大变化。
不能对自己的情况和问题提出有把握的答案
不能精确地估算自己与标杆的差距。
会错过一些重要的内部标杆学习机会。
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二、收集信息条件分析
收集信息的成本 收集信息的路径
收集信息的分享
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三、信息的整合
围绕主题将信息加以归纳
核对与纠正错误信息
找出遗漏和忽略的资料
分析差距，导出结论
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美国企业战略委员会2000年的一项调查表明，
1/3的大型企业已经开始情景规划，情景规划技
术是企业规划中最常用的一项工具。
贝恩公司(Bain)2005年对960名跨国公司经理的
调查表明，情景规划方法的应用超过了50％，
总体满意度接近80％。
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1 什么是情景规划？
情境未能关注那些对组织有潜在影响的因素
把情境规划当作信息指导工具，而非组织学习
和战略形成过程。
情境中缺少有想象力的动人成分。
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成功案例：情景规划在壳牌的传奇
1972年，法国人皮埃尔· 瓦克领导着壳牌情景规
划小组
该小组发展了一个名为“能源危机”的情景 他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石 油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对
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1973年至1974年冬季，当石油输出国组织宣布
石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟
一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。
从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油
公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第
二大石油公司。
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壳牌情景规划小组的又一次成功
在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小 组又一次预先指出了这种可能性 因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价 格崩溃之前收购其他的石油公司扩大生产
一质疑,发现其现实可行性的方法.
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头脑风暴法的基本程序
1,确定议题
在会前确定一个目标,使与会者明确通过这 次会议需要解决什么问题 比较具体的议题能使与会者较快产生设想, 主持人也较容易掌握 比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较 长,但设想的创造性也可能较强
—— 标杆学习目的
（一）编制标杆学习报告
（二）改善产品与流程
（三）强化优化流程的拷贝性 （四）贯彻始终
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宝钢：创建信息平台,收集“标竿”信息
1996年成立信息研究所
1999年宝钢研究院信息研究所.
组成了13个专业的对标工作研究组
选定标竿:日本、南韩、德国、美国等国的
世界500强企业
第二阶段：组成标杆学习工作团队
团队订出重要的阶段目标。
团队成员的角色和责任。
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标杆工作团队的角色分工
角 色 任 务
负责团队的组织、领导与协调
负责维护学习流程 运用恰当的标杆学习工具及技术在专
专案经理
团队成员 案经理的领导下，完成各项分工任务
利用各种内部以及外部资源，提供标 支援人员 杆团队所需的支援
设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对
于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变
它。
情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的 规划，如果它不能影响决策者的心智模式，不 能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很
难创造真正的价值。
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激发雄心、远见和想象力
《系统思考》一书作者丹尼斯。舍伍德指出，
在西气东输的x-70管线的投标过程中对标
第一标: 宝 钢 395美元/吨
韩浦项
新日铁
217美元/吨
425美元/吨
第二标: 宝
钢
中标
中标
80%Βιβλιοθήκη 20%韩浦项上海明德学习型组织研究所
宝钢集团的认识
宝钢股份：对标工作已成为一种企 业管理文化 五钢公司：对标是公司发展的一项 重要工作 梅山公司：总经理亲自抓，能使企 业短时间取得进步
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二、情境规划学习法
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高明的棋手具有什么特点？
高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步
棋的多种可能的“情景”。
而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“
处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无 动于衷 它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏
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第三阶段：选定标杆学习伙伴
世界级 行业典范 本地区 作业典范
本单位 作业典范
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（一）选择标竿的原则
1、 切合实际的目标，达标后，逐
步提升目标水准。
2、如果你有登峰造极的实力，当 然要把眼光描准山顶上。
3、不要“以偏盖全”、“一概而论”。
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W钢、S钢等国内先进企业。