➢ 选择适当的评估工具 • 实用性 • 成本 • 工作性质
➢ 选择评定者 ➢ 确定评估的时间安排 ➢ 保证评估公平
• 管理层评审 • 上诉系统
绩效考核的三大类型
效果主导型（目标管理） 品质主导型
行为主导型
常用考评方法介绍
1，雇员比较 系统 (1.1排序法) (Ranking Method)
(1.2 平行比较法)
(Paired Comparison Method)
(1.3 硬性分布法)
(Forced Distribution Method)
2, 尺度评价表法
(Rating Scale Method)
3, 关键事件法
(Critical Incident Method)
4,行为定位等级评价 法(BARS）
5, 行为观察量表 （BOS）
➢ HR
• 开发绩效考核系统
• 为评估者及被评估者 提供培训
• 监督和评价该系统的 实施
• 参与规划员工发展
➢ 直线经理 • 设定绩效目标 • 提供绩效反馈 • 填写评分 • 参与规划员工发展 • 针对绩效考核系统 向HR提供反馈
绩效考核流程
➢ 获取对该系统的支持 • 管理层支持 • 寻求雇员投入
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
对个人？ 对经理？？ 对公司？？？`
对个人的利益 / Benefits to Individual
认同感，有价值感 对其技能及行为给予进行反馈 激励性 导向性 参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论及计划员工发展及职业生涯的机会 理解其工作的重要性 理解员工表现怎样被衡量
为什么员工表现不尽人意？
？？？
开始工作之前的原因有：
➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们不知道—— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们认为——— ➢ 他们预测到——— ➢？ ➢？ ➢？ ➢？

开始工作之后的原因有：
➢ 他们认为—— ➢ 做这项工作对他们没有——— ➢ 出现————的障碍 ➢ 他们认为其他的事—— ➢ 他们认为作了该做的事反而—— ➢ 没做这件事却—— ➢ 事情做得不好也没有——— ➢？ ➢？
绩效考核怎样帮助企业增加竞争优势？
➢ 提高工作绩效
➢ 作出正确的雇佣决策—加薪， 升职，解雇，降级，调动，培 训等等
➢ 降低员工流失率
➢ 发现企业中存在的问题
➢ 做好人力资源规划
➢ 改善上级和员工间的沟通
绩效考核 VS 绩效管理
➢ 出现于70年代； ➢ 被称为“结果趋向的评估
”； ➢ 它混入对目标的协定和对
指向目标结果的评估； ➢ 评估被用于整体绩效并且
与个体目标相关。 ➢ 考核将有助于雇员改进绩
效，通过确认能力和不足 ，来确定他们的能力如何 最有效地在组织内使用， 和如何改进缺点。
➢ 是将组织的和个人 的目标联系或整合 以获得组织效率的 一种过程；
➢ 是对所要达到的目 标建立共同理解的 过程，也是管理和 开发人的过程，以 增加实现短期和长 期目标的可能性。
➢ 持之以恒地训练和发展员工，使他们的潜力能 够充分发挥；同时逐步增强其工作能力，使他 们能为公司的目标作出更大的贡献；
➢ 经常地检讨和考核员工的表现、进展，以及其 发展的需要，同时根据具体情况采取及时和适 当的行动
➢ 促进双向沟通，有效地向员工阐述公司或部门 的目标、宗旨和政策，让员工不仅知道其所然 ，还要知识其所以然；同时也把员工的希望、 意见和不满等向上层传达。
决策类角色 创业者
对付麻烦者 资源分配者
谈判者
业务部门与人力资源部门互动关系
业务部门责无旁贷地应为企业的第一人力资源经理 ➢ 谆谆诱导让下属认识公司的管理模式、经营理念和
行为取向，同时在日常工作中不断加强他们在这方 面的知识； ➢ 创造和维持一个良好的工作环境使员工能尽展所长 ➢ 对下属有深切而全面的了解，了解他们的长处和短 处、未发挥的潜力以及他们的需要和希望； ➢ 正确处理员工的期望、能力、表现，适当奖赏激励 他们；
提高竞争优势的人力资源管理实践
就业安全感 高工资 股票期权 参与授权 培训和技能开发 内部晋升 绩效考核 ？？？？
招聘时的挑选 绩效奖金 信息分享 团队及工作再设计 交叉使用和交叉培训 长期策略 公司统一的理念
管理者的10个角色
正式的权力和地位
人际关系类角色 傀儡
领导者 联络员
信息类角色 监听员 传播者 发言人
绩效考核比较烦，比较烦！ ➢ 雇员没机会评论他们的评分并投诉 ➢ 无评估人及被评估人培训 ➢ 无关于如何填写评定表格的书面说明 ➢ 未把评估工具建立在工作分析的基础上 ➢ 上下级间沟通不良 ➢ 评估人缺乏反馈及观察技能 ➢ 经理们不愿在评定上投入足够时间 ➢ 经理们奖励资历和忠诚而不是绩效
绩效考核中HR与直线经理的角色分工
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 •员工不知道怎样做
对经理的利益 / Benefits to Manager
对管理方式的反馈 改进团队表现 对团队计划及目标的投入 对团队成员更好的理解 更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势
对公司的利益 / Benefits to Company
不断改进 / 学习 减免不良行为 使正确的人做正确的工作 人才梯队计划 奖励及留住表现最好的员工
6, 目标管理 （MBO）
1，雇员比较系统-硬性分布法 (Forced Distribution Method)
➢要求评定者在每一个档次 上（如：好，中，差等）都 分派一定比例的雇员，如：
• 优秀 5%
• 良好 20%
➢员工绩效管理 ➢——回报率最高的投资
权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。
---孟子
新世纪的竞争
★无法逃脱的挑战 竞争对手进步,客户越来越成熟
★范围更广的专业技能要求 适应变化,同时要博而深
★更复杂/大量工作要求 卖“解决方案”比卖“产品”有更大的责 任
★不学习难以生存 不掌握新知识的人将成为文盲