人才梯队建设实施办法第一章总则1、人才梯队建设的目的吸引和留住优秀人才，全面推进公司人才强企战略，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的人才队伍，为实现公司发展战略提供强有力的人力资源支持，不断提升公司的核心竞争力和可持续发展能力。
2、人才梯队建设的指导思想以高层次人才建设为龙头，统筹兼顾，科学规划，创新机制，健全制度，全力打造公司各专业、各层级人才梯队，不断提升公司核心竞争力，推动公司持续健康稳定发展3、人才梯队建设的基本原则公司人才梯队建设要遵循统一规划、公正选拔、分级培养、动态管理、科学激励、有效约束、持续关注的原则。
4、人才梯队建设组织体系（1）公司成立人才梯队建设委员会。
委员会负责领导人才梯队建设工作。
（2）人力资源部是公司人才梯队建设的管理职能部门，在公司人才梯队建设委员会的领导下，制定和修订人才梯队建设管理办法，负责公司人才梯队建设的组织管理，监督和指导相关单位实施人才梯队建设。
（3）各部门根据公司要求，负责本部门的人才梯队建设工作。
第二章人才梯队的结构设置5、公司人才梯队的层级设置根据公司组织结构及职位体系，将公司人才梯队划分为以下三个层级：（1）集团级人才为集团（股份）公司重点培养人才，是集团（股份）公司当前或近几年发展的骨干力量。
（2）公司级人才为公司重点培养人才，是公司当前或近几年发展的骨干力量。
（3）部门级人才为公司各部门重点培养人才，是所在部门当前或近几年发展的骨干力量。
6、公司人才梯队的序列设置根据公司主营业务及实际工作需要，将公司人才梯队划分为以下四个序列：（1）行政管理：为公司在行政管理方面表现突出的骨干人才。
（2）技术管理：为公司在技术管理方面表现突出的骨干人才。
（3）项目管理：为公司在项目管理方面表现突出的骨干人才。
（4）专业技术：为公司或各部门专业水平骨干或在相应专业领域有较大贡献，取得一定技术成果的技术型人才。
第三章各层级人才的选拔办法7、各类别人才的确定公司划分人才梯队的类别依据以下因素确定：公司发展需要；员工从事岗位类别及内容；员工特长及个人意愿。
8、各类人才的选拔标准一、集团级人才集团级人才按照集团公司有关人才梯队建设的相关规定执行。
二、公司级人才（1）公司级行政管理人才选拔对象：主要为公司领导班子成员、总经理助理。
核心素质：决策能力、管理能力、创新能力、国际视野、成本意识、大局意识、廉洁自律等。
其他要求：担任公司管理职位2年及以上。
（2）公司级技术管理人才选拔对象：公司总工程师、副总工程师、副总经济师等。
核心素质：专业技术能力、管理能力、创新能力、大局意识等。
其他：担任公司技术管理职位2年以上；上年度绩效考核结果为A。
（3）公司级项目管理人才选拔对象：公司各类项目经理。
核心素质：沟通能力、协调能力、成本意识、大局意识、国际视野等。
其他：担任过至少2次公司大型EPC项目负责人；上年度绩效考核结果为A。
（4）公司级专业技术人才选拔对象：各专业带头人、技术骨干。
核心素质：专业技术、创新能力。
其他：专业水平突出，在行业内或者专业内具有较大影响力。
上年度绩效考核结果为A。
三、部门级人才（1）部门级行政管理人才：选拔对象：公司各部门主任、副主任、党支部书记、团委书记等。
核心素质：管理能力、大局意识、组织协调、沟通影响、部门管理成效等。
其他要求：从事部门管理5年以上；上年度绩效考核结果为B以上。
（2）部门级技术管理人才选拔对象：公司各部门主任工程师、副主任工程师。
核心素质：专业水平、专业建设、创新能力等。
其他要求：从事部门技术管理5年以上；上年度绩效考核结果为B以上。
（3）部门级项目管理人才选拔对象：项目经理助理、项目副经理、项目设计（采购、施工、控制、HSE、开车、质量等）经理等。
核心素质：项目管理能力、组织协调、沟通影响等。
其他要求：参与2个以上EPC项目：上年度绩效考核结果为B以上。
（4）部门级专业技术人才选拔对象：专业负责人、相应专业领域取得优异成绩的专业技术人员（含管理部门专业人员）。
核心素质：专业水平、创新能力。
其他要求：从事相应专业职位3年以上，；上年度绩效考核结果为B以上。
9、各类人才的数量配比10、选拔流程（一）集团级人才集团级人才按照集团公司有关人才梯队建设的相关规定执行，人力资源部代表公司按要求完成年度集团级各类别人才的申报或推荐工作。
（二）公司级人才（1）公司级管理人才（含行政管理人才、技术管理人才、项目管理人才）申报人填写《xx公司公司级管理人才推荐表》（附件一），由人力资源部按类别推荐，报公司人才梯队建设委员会审核批准。
（2）公司级专业技术人才公司级专业技术人才的选拔按照以下程序开展：个人申报：员工个人按照工程技术和项目管理两个序列，填写《xx公司技术专家申报表》（附件二）或《xx公司项目管理专家申报表》（附件三），报送部门评选。
部门推荐：各部门根据实际情况，将部门确定的推荐人选报送人力资源部。
公司评选：由人力资源部负责组织，公司人才梯队建设委员会和公司专业委员会联合组成评选小组，评选公司工程技术专家和项目管理专家。
公示：在公司协同工作平台面向全体员工公示，征集员工意见。
发布：发布通过评选人员名单。
（三）部门级人才部门级各类人才的选拔按照以下程序开展：个人申报：员工个人申请，填写《xx公司部门级人才申报表》（附件四）。
部门评选：各部门组织评选，确定各个序列的人才名单，报送公司审批。
公司审批：公司人才梯队建设委员会审核批准各部门报送的部门级人才名单。
第四章各层级后备人才的选拔11、后备人才的层级及序列设置（一）后备人才层级设置集团级后备人才；公司级后备人才；部门级后备人才。
（二）后备人才的序列设置行政管理后备人才；技术管理后备人才；项目管理后备人才；专业技术后备人才。
12、后备人才的数量配比由公司人力资源部按照规模适度、注重实效的原则，组织测算各个系列及层级后备人才数量，编制公司后备人才需求计划。
原则上各级人才梯队的人才各应配备1－2名后备人才。
13、后备人才的选拔（一）集团级后备人才按照集团公司有关人才梯队建设的相关规定，从公司级人才中选拔。
（二）公司级后备人才由人力资源部从部门级人才中选择，报公司人才梯队建设委员会审批建立公司后备人才库。
（三）部门级后备人才由各个部门选拔，报送公司审批，建立部门后备人才库。
第五章各层级人才的管理14、公司级人才梯队每两年选拔一次，部门级人才梯队每一年选拔一次，将通过选拔的人员纳入公司人才梯队库（附件五）管理。
15、公司各级后备人才选拔在公司人才梯队选拔结束后开展，后备人才纳入公司后备人才库（附件六）管理。
16、公司人才梯队实行动态管理，由人力资源部负责维护和更新。
17、各部门要根据人才梯队建设的要求建立部门人才梯队库和部门后备人才库。
18、公司根据各系列人才梯队建设规划，结合员工工作经验、业务能力和个人职业倾向，可调整员工的梯队序列。
19、公司根据员工实际表现和工作需要，可对员工梯队层级进行调整。
对达到上一层级条件要求，且上年度考核结果为B以上的后备人才，可升至上一层级。
调整可由部门或人力资源部提出，经公司人才梯队建设委员会审定。
第六章各层级人才的培养20、公司级人才，可由员工结合工作需要提出申请，经公司批准，参加EMBA(含MBA)、项目管理、技术交流等专题培训。
公司级人才每年参加的培训不得低于35学时。
21、各部门为部门级人才（含后备人才）制定切实可行的专项培训计划，以人才梯队建设目标为导向，遵循层次性、针对性、重点突出和逐步深化的原则，并建立培训台账，提升相应人员的素质能力。
部门级人才（含后备人才）每年参加学时不得低于40学时。
22、部门级人才（含后备人才）可每年申请参加一次外派培训，培训时间最长不得超过5天。
23、轮岗培养。
对后备人才的培养，适当采取轮岗的方式，由各部门按后备人才的梯队类别有计划的制定部门内部或跨部门轮岗方案。
后备人才轮岗安排要与培养计划结合，要有明确的培养目的，轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。
24、根据人才梯队和后备人才的实际需要及发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育，继续教育必须获得相对应的证书或文凭。
第七章人才梯队的考核25、人才梯队及后备人才的绩效考核，按照公司《绩效管理规定》执行。
26、考核指标的设置。
从年度工作完成情况、能力素质提升两个方面开展对人梯队才及后备人才的考核，将人才梯队的关键素质纳入能力素质指标，并按人员类别和层级设置不同的权重。
27、考核结果的应用。
考核结果作为人才梯队和后备人才素质评估、层级升降的主要依据，并作为确定绩效工资和制定后备人才培养计划的依据。
第八章人才梯队的激励和约束28、薪酬激励。
对于进入公司级梯队的人才，每人每年给予10000元（税后）奖励。
对于进步部门级梯队的人才，每人每年给予5000元（税后）奖励。
对于公司级后备人才，每人每年给予3000元奖励。
对于部门级后备人才，每人每年给予1500元奖励。
公司在制定薪酬标准时，应该向各类人才梯队及后备人才倾斜。
29、职位晋升。
部门各层级干部选拔，要从相应岗位的后备人才中选拔。
30、中长期激励。
公司中长期激励的发放主要对象为人才梯队，结合人才梯队层级、工作能力、贡献大小等因素确定激励额度，每年度发放一次。
31、对于通过公司级专业技术专家（含工程技术专家和项目管理专家）评选的人员，授予xx公司技术专家称号或项目管理专家称号。
32、有以下情况的人员，予以降级或者退出人才梯队或后备人才库：年度绩效考核为D或E的；严重违反法律、法规及公司规章制度的；有重大渎职情况的；离职人员。
第九章其他33、本办法由人力资源部负责解释。
34、本办法自发布之日开始实施。