管理学网络作业二
一、论述定量决策的方法
定量决策技术，就是运用数学的决策方法。

其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算机求出答案，供决策参考使用。

运用定量决策技术，可以把企业管理经常出现的常规问题，编成处理的程序，供下次处理类似的问题时调用。

这种方法经常在程序化决策中被广泛应用。

同时，它可以把决策者从日常的常规管理事务中解放出来，把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上。

1.确定型决策（1）价值分析法:在企业管理中，任何决策都是为一定的耗费达到一定的目标。

能用最小的耗费使决策目标得到最大满足的方案就是最优方案。

对应单一目标决策和多目标决策，价值分析法存在两个公式：①单一目标决策：V=F/C ②多目标决策：V（F1+F2+F3+……）/C （2）线性规划
2.风险型决策方法：（1）决策树法:决策树，顾名思义，形如树状。

也是以决策收益为依据，以通过计算机作出选择的一种决策方法。

（2）决策树的编制方法①绘制决策树；②计算收益值；
③方案优选（或称剪枝）。

（2）期望收益决策法:是通过计算机不同备选方案在不同自然状态下的收益期望值的综合值——期望收益值，选择期望收益值最大的方法为最佳决策方案。

该方法一般有这样两步：第一步：先确定概率。

即是对未来各种自然状态的情况或是自然状态出现的可能性大小作出估计。

这一般是根据以往的历史资料分析、预测而得的,有时也可根据决策值做经验估计。

设概率为P，0≤P≤1，则=1.第二步：确定风险函数，求出期望值。

风险函数的一般数学表达式为：-E（Si）=ΣpiNi
3．不确定型决策（1）小中取大的标准（2）大中取小的标准（3）大中取大的标准（4）折衷的标准（5）后悔值标准
二、简述目标管理的内容与优缺点
内容：目标管理(Management By Objectires，缩写为MBO)是一个全面管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效地和高效地实现它们。

优点：（1）明确目标。

研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。

美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联的。

人们注意到在企业中目标技能的改善，会继续提高生产率。

然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。

（2）参与决策。

MBO中的目标不是像传统的设定那样,单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。

因此，MBO的目标转化过程，既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

（3）规定时限。

MBO强调时间性,制订的每一个目标都有明确的时间期限要求，在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。

但并非必须如此，根本的是要依实
际情况来定。

某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。

同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。

（4）评价绩效。

MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。

也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。

每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。

尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投人，并创造一种激励的环境。

（5）目标管理的过程与步骤。

目标管理工作如何在实践中有效地实施和运作，在理想的情况下，过程应始于组织的最高层，并且由领导人给予积极的支持和组织指导。

但实质性目标的制定，更多的还是从基层组织单位及更低层的管理人员开始。

缺点： 1.偏重操作而忽视原理。

由于目标管理具有目标明确的优点,因此常常使人误认为目标管理简单易行，从而疏忽了对它的深入了解和认识。

如若把目标管理付诸实施的管理人员及下属人员对有关原理，如目标管理是什么，它怎样发挥作用，为什么要实行目标管理，在评价业绩时它起什么作用，以及参与目标管理的人能够得到什么好处等缺乏重视和理解，则会影响管理人员在以自我控制和自我指导为基础的目标管理的实施过程中成为内行。

2.制定目标缺乏统一指导。

目标管理要求给目标的制定者提供指导,满足这一要求，目标管理才能发挥作用，但如果对那些制定目标的人没有给予必要的指导，同时各级管理人员不清楚计划的前提条件和了解公司的主要政策，对将来的某些设想，对影响他们经营范围内的各种政策，对目标的性质等不甚知晓，那么，计划工作必然会脱离实际，给目标任务的完成造成不利甚至致命的影响。

3.制定目标的困难。

真正可考核的目标通常很难确定。

一方面,要建立始终具有正常的“紧张”和“费力”的，但是可以达到的可考核目标难度很大，它需要做更多的研究工作;另一方面,制定目标过于着重经济效果或远离实际，除了会对个人产生过大的压力外，还可能会出现下级人员为追求过高目标而不择手段，采取违法，或不道德做法的情况。

4.过多强调短期目标。

通常情况下,管理人员制定目标管理计划很少会设立超过一年的目标。

所确定的目标往往是一季或更短的短期目标。

强调短期目标所导致的短期行为对长远目标的安排可能会带来不利的影响，这就要求高层管理者对各级目标制定者予以指导,以确保短期目标为长期目标服务。

5.缺乏灵活性。

明确的目标和明确的责任是目标管理的主要特点,也是目标管理取得成效的关键。

但是，计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这又使得必须根据已经变化了的计划工作前提对目标进行修正。

管理人员对改动目标往往表现出迟疑和犹豫不决。

这一是因为如果目标经常改动就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果，目标本身便无价值可言；二是若修订一个目标体系，那么所花费的精神可能与制定一个目标体系相差无机，牵涉面和付出代价较大。

三、论述企业再造对组织结构的影响
企业的组织再造就是要改变企业在工业时代构建的组织模式，充分利用信息技术手段和现代
管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。

主要包括改变企业内部层级式的组织结构、建立供应链组织和虚拟组织。

企业组织再造的内容
1、改变企业内部层级式的组织结构，包括：
（1）组织消肿。

消肿可以直接导致企业组织结构的简单化。

裁员是消肿的直接结果，它使降低了成本，增强了活力。

（2）扩大管理幅度。

减少层次是以扩大管理幅度为前提的。

只有有效扩大管理幅度，才能达到减少管理层次的目的。

管理幅度的扩大取决于一定的因素，如管理者及其下属的素质和能力；能否有效授权；信息沟通的现代化等。

（3）扁平组织。

传统的组织结构形如金字塔，它是组织不断分层的产物。

几乎所有传统企业的管理组织均呈现金字塔形状。

这也是管理经典理论所一再表达的原则。

然而现代信息技术从管理幅度切入，寻找到突破口，使管理法则重新发挥作用：组织层次开始随管理幅度的增大不断缩小，随着人们管理下属的能力的大幅度增长，企业组织由金字塔形向扁平形
转化。

2、建立供应链组织3、虚拟企业
企业组织再造应注意的问题在组织再造方面，在注意正确处理好四种关系：
一是总公司与子公司的关系，母子公司体制是现在大量企业所采用的一种组织框架，但是母子公司体制要真正做到能有效地协调母子公司的关系，而且能够使企业真正充满活力，而又不会失控，这实际上是很艰难的事，必须在产权、权力和责任方面进行明确地界定才能构建企业管理的最基本框架。

二是事业部制与分公司的关系，应该明确分公司不是一个独立法人，实际上只是一个比车间更具有相对独立性的非法人地位的公司，一个企业到底是实行事业部制还是母子公司制，并没有一个千篇一律的模式，完全取决于企业的生产力发展状况。

三是纵向管理与横向管理的关系，一些企业这所以出现管理混乱，相互推诿的情况，主要是横向管理过宽、过度造成的。

企业组织再造必须注意这个问题，即使需要增加横向管理，也必须注意方式的科学性和规范性。

四是处理好管理与决策的关系，这就是要求建立规范的法人治理结构，不能搞一言堂。