2013-6-14
序号
1 2
部件
主机 电源
功能系数
0.7442 0.0698
目标成本分配
298 28
3
4
附件
箱体
0.0465
0.1395 1.0000
19
55 400
序号
1 2
部件
主机 电源
历史成本
351 38
历史成本构成
0.73 0.08
目标成本分配
292 32
3
4
附件
箱体
19
72 480
实现预定的物流成本目标。
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现代物流成本控制
1、是企业全员控制、全过程控制、全环节控制、
全方位控制；
2、是商品使用价值和价值结合的控制； 3、是经济和技术结合的控制。
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二、现代物流成本控制意识
1、重视物流成本的管理和控制。
2、从成本与效益的对比中寻找物流成本最小化。
成本法则涵盖整个经营活动。
3、侧重点不同：传统思想于事后进行分析，目标成本
法则在事前和事中进行控制。
4、管理责任区分不同：传统思想以成本形成为出发点
，目标成本法则对成本指标进行分解，强调各责任单位 的经济责任。
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（一）目标成本的确定
制定目标售价
消费者需求研究（功能需求、数量需求、消费群体、承受
管理 责任
强调目标成本指标的分解归口 强调成本的产生和综合 管理，强调各部门的成本责任， 成本，执行人被动参与 强调执行人参与成本控制 成本控制
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例题
假设某企业有甲、乙两种产品，预计甲产品的作业量为5000单
位，单价为600元/每单位，预计应收税金165000元；乙产品的 预计作业量为5000单位，预计各种税金为110000元。
研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而 不是试图在制造过程降低成本。
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1、目标成本法(Target costing)
“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法
，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的 成本，以保证实现预期的利润。
即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回
0.04
0.15 1.00
16
60 400
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（二）各产品目标成本的分解
(2) 按产品生产的流程分解（物流作成本 = 产品目标成本 流程 i 历史成本构成百分率
物流配送总目标成本分解
物流作业流程
订单处理 分拣备货 加工包装 送货
历史成本构成
过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运 营流程。
目标成本法使成本管理模式从“客户收入＝成本价
格十平均利润贡献” 转变到“客户收入－目标利润 贡献＝目标成本”。
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2、与传统成本管理法的区别
1、指导思想不同：传统方法以基期为基础，目标成本
法以市场为导向。
2、管理范围不同：传统思想局限于事中、事后，目标
虽然目标成本法具有某些明显的长处，但在实施这套系统时也存在 潜在的问题： 1.涉及目标成本过程的各个部分之间起冲突。当组织的其他成员没 有成本意识时，设计工程师会变得烦躁不安。
2.许多在应用目标成本法的日本公司工作的雇员，在要达到目标成 本的压力下，都有绞尽脑汁的经历。


预计收入 = 预计售价 目标作业量 = 1 500万 = 500 万 目标利润 = 预计收入 同类企业平均营业利润率 = 500万 15% = 75万 目标总成本 = 预计收入 – 目标利润 = 500万 – 75万 = 425万 目标单位成本 = 425万 / 500万 = 0.85 元/t.km
事前控制
物流成本控制的内容
事中控制
事后控制
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第二节 目标成本法
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一、目标成本法(Target costing)
目标成本法是一种以市场导向( Market-driven )，
对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管
理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的
位、各部门，目的在于明确责任，确定未来
各单位、各部门的成本目标。
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目标成本分解
产品的目标成本确定后，应将其自上而下按照企
业的组织结构逐级进行分解。
分解的内容包括材料、人工、费用三项。
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按管理层次分解 按管理职能分解
目标成本 分解方法
按管理结构分解 按管理形成过程分解
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目标成本法与传统成本管理的区别
目标成本法
指导 思想 以市场为向导，围绕企业的经 营利润目标
传统成本管理
以基期的成本水平为依 据，并考虑计划期的因 素变动
管理 范围
管理 重点
对产品进行全面、全过程的管 理
侧重于事前控制和事中控制， 及时分析差异
局限于事中、事后的成 本管理
侧重于事后分析，提出 下期改进的意见
该企业以同行业先进的营业利润率为标准确定目标利润，假设
同行业先进的营业利润率为20%。
要求：预测该企业的总体目标成本，并说明如果该企业结合实
际确定的甲产品的目标营业利润率为23%，乙产品的目标营业 利润率为18%，在这种情况下，该企业规定的总体目标成本是 否合理？
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应用目标成本法应注意的问题
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本章内容
第一节 物流成本控制概述
第二节 目标成本法 第三节 标准成本法 第四节 物流成本的日常控制
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第一节
物流成本控制概述
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一、物流成本控制
物流成本控制是企业在物流活动中依据物流成本
标准，对实际发生的物流成本进行严格地审核，
发现浪费，进而采取不断降低物流成本的措施，
四、物流成本控制的基本程序
物流成本控制，贯穿与企业生产经营的全过程，应包括以下基
本程序：
1、制定成本标准 2、监督物流成本的形成 3、及时揭示并纠正不理偏差
4、评价和激励
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1、制定成本标准
物流成本标准是物流成本控制的准绳。 物流成本标准应包括物流成本计划中规定的各项指标 。 确定这些标准可以采用计划指标分解法、预算法、定
15% 40% 10% 35%
各流程目标成本
1230 3280 820 2870
100%
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8200
(三）目标成本的实现
实现目标成本
将企业实际发生的物流成本控制在目标成本之内。
采用超部门团队方式，打破部门意识，以实现总体
目标成本为前提，控制本部门的成本，避免为降低 本部门成本而造成其它部门成本增高。
按成本的经济内容分解
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（二）目标成本的分解
1） 企业总体目标成本的分解

如果某企业属于多品种生产企业，在这种情况下，应先将 企业总体目标成本分解为各产品的目标成本。
此法在确定每种产品目标营业利润率的基础上，倒推每种 产品的目标成本，最终将各产品目标成本的合计值与企业总 体目标成本进行比较并综合平衡，进而确定每种产品的目标 成本。 企业总体的目标成本 = { i产品目标售价 i产品作业量 } （ ）
额法等。
制定物流成本标准时，要进行充分的调查研究和科学 计算。
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两种控制方法对比
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物流成本控制的程序
制定物流标准
监督物流成本的形成
及时揭示并纠正不利偏差
评价和激励
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经济
重点控制
五、物流成本
控制的原则
全面
目标控制
责、权、利 相结合
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企业总体目标成本 = （5000×600＋5000×400）×（1－20%）-（165000 ＋110000） = 3725000元
甲产品目标成本 = 5000×600×（1－23%）-165000 = 2145000元 乙产品目标成本 = 5000×400×（1－18%）-110000 = 1530000元 甲乙产品目标成本之和 = 3675000元
忠
告：
不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。
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三、物流成本控制现代化
1、思想革新化：先进控制手段，全员参加
2、组织合理化：统一领导，分级控制 3、方法科学化：目标成本法、标准成本法等 4、手段电子化：信息化处理 5、人才专业化：21世纪，最缺的是人才
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1. 按基期产品销售利润率计算计划期产品平均销售利润率 计划期产品平均销售利润率 = 20%×0.5 + 12% ×0.3 +15%×0.2 + 2% = 18.6% 2. 计划期总体目标成本 = 100 – 10 - 100×18.6% = 71.4 3. 计划期各产品目标成本 A产品 = 50 – 5 - 50×22% = 34 B产品 = 30 – 3 - 30×14% = 22.8 C产品 = 20 – 2 - 20×17% = 14.6
考核目标成本的实施效果，实行“成本否决”。
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案例：与基期盈利水平直接挂钩的目标成本分解

某企业生产A、B、C三种产品，上年三种产品的销售利润率 分别为20％、12％、15％，计划期要求销售利润率增长2％， 预计销售收入分别为50万元、30万元、20万元，销售税金分别 为5万元、3万元、2万元。要求：确定企业总体的目标成本和 各产品的目标成本。