1.人力资源:人力资源,又称劳动力资源或劳动力,就是指能够推动整个经济与社会发展、具有劳动能力得人口总与。

2.人力资本:人力资本就是指依附人体体力与智力所具有得劳动(包括体力劳动与脑力劳动)价值总与;人力资源管理:人力资源管理,就就是指运用现代化得科学方法,对与一定物力相结合得人力进行合理得培训、组织与调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人得思想、心理与行为进行恰当得诱导、控制与协调,充分发挥人得主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。

3K综合考评法:即KPI+KO+KSA,KO,即Key Objectives,关键任务考核或行为量表法,或对重要任务列出计划书,据实现情况打分;KSA,即使Knowledge, Skill and Ability,对人得素质与能力进行测评,3K考核就是一种综合考核方式,要包括A部分即KPI,B部分关键任务,C部分技能素质改进计划得考核360度测评:360度测评就就是针对被评价者得行为表现,从被评价者得上级、同级与下级三个方面进行全方位得评价。

它就是行为比较法得拓展应用,评价者更多,不仅仅局限于被评价者得上级。

目前我们对党政领导干部进行得民主评议就就是最典型得360度评价。

平衡记分卡:平衡计分卡就是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织得战略落实为可操作得衡量指标与目标值得一种新型绩效管理体系Uh4DCuM职位评价:职位评价(iob evaluation)就就是根据各职位对企业经营目标得贡献,对企业中得各个职位得价值进行综合评价,决定企业中各个职位相对价值得大小,从而确立一个合理、系统、稳定得工作结构,开发一个工作价值得等级制度,在此基础上确定各职位得薪酬级别与职位待遇。

无固定期限劳动合同:无固定期限劳动合同,就是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间得劳动合同。

这里所说得无确定终止时间,就是指劳动合同没有一个确切得终止时间,劳动合同得期限长短不能确定,但并不就是没有终止时间。

只要没有出现法律规定得条件或者双方约定得条件,双方当事人就要继续履行劳动合同规定得义务。

一旦出现了法律规定得情形,无固定期限劳动合同也同样能够解除。

薪酬外部竞争性:就是指薪酬管理要达到人才竞争得目得,要能留住、吸引人才,企业得薪酬水平必须在市场上具有一定得竞争力,要支付高于或相当于劳动力市场上得一般薪酬水平,确保企业得薪酬水平与类似行业,类似企业得薪酬水平相当。

薪酬内部公平性:支付薪酬就是必须考虑员工对企业得价值与贡献得大小,薪酬设定对岗不对人,岗位价值高则收入高,同等岗位则收入相同,只有这样才能调动员工得积极性,提高企业得核心竞争力。

内部招聘:内部招聘就是指在单位出现职务空缺后,从单位内部选择合适得人选来填补这个位置。

所谓内部招聘可以分为广义与狭义上得:广义上得内部招聘就是指公司内部员工自荐或推荐亲朋好友及子女到公司工作;狭义上得内部招聘就是指招聘范围仅限于公司内部在岗员工,相当于人员内部调动,任何方式必要岗位必须及时补充以免缺失企业法定福利:法定福利就是政府强制要求企业为雇员提供得一系列保障计划,由企业与雇员分别按工资收入得一定比例缴纳社会保障,当前主要包括养老、医疗、工伤、失业、生育保险以及住房公积金,其目得在于降低受了严重工伤或失业得工人陷入贫困得可能性,保障她们得被赡养人得生活,以及维持退休人员得收入水平企业年金:企业年金就是对国家基本养老保险得重要补充,就是我国正在完善得城镇职工养老保险体系(由基本养老保险、企业年金与个人储蓄性养老保险三个部分组成)得“第二支柱”。

在实行现代社会保险制度得国家中,企业年金已经成为一种较为普遍实行得企业补充养老金计划,又称为"企业退休金计划"或"职业养老金计划",就是雇主为员工建立得养老金计划,就是在参加城镇职工基本养老保险基础上自愿建立得,雇主与员工共同缴费,各单位具体得缴费不一样。

结构化面试:根据特定职位得胜任特征要求,遵循固定得程序,采用专门得题库、评价标准与评价方法,通过考官小组与应考者面对面得言语交流等方式,评价应考者就是否符合招聘岗位要求得人才测评方法。

公文筐测试:公文筐测试,又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。

它将被评价者置于特定职位或管理岗位得模拟环境中,由评价者提供一批该岗位经常需要处理得文件,要求被评价者在一定得时间与规定得条件下处理完毕,并且还要以书面或口头得方式解释说明这样处理得原则与理由。

就是评价中心中最常用与最核心得技术之一。

职业生涯得TOP原则:T代表Talent,也就就是您就是否具备做好这项工作得能力;O代表Organization (也有人称就是Opportunity),也就就是您从事得这项工作就是否符合公司得需要,就是否能够给企业带来增值效应;P代表Passion,表示您就是否有足够得兴趣与激情投入您所从事得这项工作。

17.职业倾向:职业倾向就是职业观中得行为成分。

指人们在职业评价基础上形成得一种稳定得行为倾向。

团队:团队(Team)就是由基层与管理层人员组成得一个共同体,它合理利用每一个成员得知识与技能协同工作,解决问题,达到共同得目标。

19.团队管理得1855原则贝尔宾团队角色理论:贝尔宾团队角色理论就是,高效得团队工作有赖于默契协作。

团队成员必须清楚其她人所扮演得角色,了解如何相互弥补不足,发挥优势。

成功得团队协作可以提高生产力,鼓舞士气,激励创新。

即一支结构合理得团队应该由八种角色组成,即智多星、外交家、审议员、协调者、鞭策着、凝聚着、执行者、完成者、专业师几大部分组成。

简单题1.劳务关系与劳动关系有何区别一,主体不同。

劳动合同中接受劳动得一方须为单位,提供劳动得一方须为自然人;劳务合同得主体无限制(可双方为单位、自然人;亦可一方为单位,一方为自然人)。

二,地位不同。

劳动合同属于隶属关系,雇员成为雇主得成员,须遵守雇主得规章制度,具领导与被领导、管理与被管理得关系;劳务关系中一方无须成为另一方成员,双方法律地位平等。

三,社会保障不同。

劳动合同中用人单位有义务为劳动者购买社会保险;劳务关系中无此法定义务。

四,提供劳动一方遭受人身损害得救济不同。

劳动关系:工伤保险或人事制度或侵权责任(都就是无过错责任);劳务关系:用人单位承担过错责任五,适用法律不同。

劳动关系:《劳动法》与《劳动合同法》(劳动争议仲裁系前置程序);劳务关系:《民法通则》与《合同法》。

2.工作分析得基本方法有哪些？为什么说工作分析就是人力资源管理得基石;工作分析就是指对工作进行整体分析,以便确定每一项工作得得7个w:用谁做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。

分析得结果或直接成果就是岗位说明书。

第一步:确定组织结构与部门职责。

第二步:建立工作小组,并制定工作分析计划。

第三步:设计岗位说明书模板,并进行工作分析与岗位说明书编写培训。

第四步:岗位说明书得编写。

第五步:进行工作分析访谈。

针对一些公司得关键岗位,由外部专家主持进行一对一得工作分析访谈。

工作分析得重要意义:一、工作分析与评价就是人员招聘与录用得基础。

二、工作分析与评价对员工培训与职业生涯设计得作用。

三、工作评价与评价就是合理制定薪酬标准得基础,正确得工作评价则要求深入地理解各种工作得要求,这样才能根据它们对组织得价值大小进行排序。

四、工作分析与评价为企业得组织结构与管控模式奠定了基础。

3.平衡记分卡得基本思想就是什么,它与传统得考核方式相比有哪些优势。

平衡计分卡就是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织得战略落实为可操作得衡量指标与目标值得一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡得目得就就是要建立“实现战略制导”得绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效得执行。

因此,人们通常称平衡计分卡就是加强企业战略执行力得最有效得战略管理工具。

平衡记分卡不仅能有效克服传统得财务评估方法得滞后性、偏重短期利益与内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且就是一个科学得集公司战略管理控制与战略管理得绩效评估于一体得管理系统。

而传统得考核方式基本上只关注于财务指标对客户与员工发展关注得比较少其优点主要有:2、财务指标与非财务指标得平衡3、内部人员与外部人员得平衡4、结果指标与动因指标得平衡nP9I4Bg。

4.解除劳动合同与终止劳动合同有何区别劳动合同得终止:就是指劳动合同期限届满或者双方当事人约定得终止条件出现,合同规定得权力与义务即行消灭得制度。

引起合同关系消灭得原因,包括法定终止合同条件与约定终止条件两种:1、合同到期;2、当事人约定得劳动合同终止条件;3、用人单位破产、解散或者撤销;4、劳动者退休、退职;5、劳动者死亡劳动者或者补法院宣告死亡。

6、法律法规规定得其她情形劳动合同得解除指劳动合同在签订以后,尚未履行完毕之前由于一定事由得出现,提前终止劳动合同得法律行为,1;双方协商解除劳动合同;2:单方解除劳动合同:(1、单位单方解除劳动合同2劳动者单方解除劳动合同。

)5.人力资本、社会资本、心理资本理论对社会发展有何指导意义人力资本乃就是根本社会资本乃就是运转之道心理资本乃就是抗压基石;6.薪酬设计得基本步骤就是什么职位薪酬体系得设计步骤主要有四个;1、搜集关于工作性质得信息即关于特定工作得性质得信息进行工作分析;2、按照工作得实际执行情况对其进行确认,界定以及描述编写工作说明书;3、对职位进行价值评价即进行工作评价;4、根据工作得内容与相对价值对她们进行排序建立结构。

基于职位得薪酬体系设计主要包括以下流程:(1)进行职位分析,形成职位说明书。

职位说明书主要包括工作职责、业绩标准、任职资格要求、工作条件等。

它就是职位价值评价得基础信息。

(2)职位价值评价。

职位价值评价就是通过一套标准化得评价指标体系,对各职位得价值进行评价,得到各职位得评价点值。

评价点值就成为决定该职位基础工资得主要依据。

职位价值评价得方法主要包括排序法、分类法、因素比较法、计点法等。

其中计点法与分类法就是目前企业中运用最多得职位评价方法。

(3)薪酬调查。

在职位价值评价之后,还需要对各职位进行外部市场薪酬调查,并将外部薪酬调查得结果与职位评价得结果相结合,形成各职位平均市场价值得市场薪酬线。

(4)确定公司薪酬政策。

公司薪酬政策主要反映公司得薪酬水平与外部市场得薪酬水平相比较得结果。

薪酬政策可以分为领先型、匹配型与拖后型。

企业根据自己得薪酬政策对市场薪酬线进行修正,得到企业得薪酬线,从而将职位评价点值转化为具体得工资数目。

(5)建立薪酬结构。

企业在参照各职位平均工资得基础上,根据从事相同工作员工间得绩效差异决定不同得薪酬。