严：管理要严 细：标准要细
深入基层，到现场去
实：推进要实
问题意识
一种“问”的态度——“要如何进行才会更完美?” 问题意识的消失——“这样就可以了”的心态。
工作改善的几大障碍： □ 确实是这样，但我们单位则不同！ □ 目前不是很理想吗？为什么要改！ □ 这种想法行不通，早在10年前我们已经尝试过了！
➢看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具 体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物 品、无用物品、良品、不良品等）。
➢物品可以立即取出，使用后能正确放回原位，不会忘记也 不会放错，即使忘记或放错了，也能很容易辨别出来根据物 品的不同类型
现场－整理整顿实际情景对 比说明
运用实际的情景和样本案例作比较分析 ，了解差距和改进的方法
车间——易燃、有毒品
易燃、有毒品隔离堆放，易燃品远离火源 易燃、有毒品很明显标识出来 易燃、有毒品有专人管理并标示
车间——消防器材
消防器材处于有效状态（绿色区） 消防器材数量齐全，放置方式正确 消防器材及其容器保持干净， 标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物
细微之处体现管理
我们对现场管理有什么信仰？ 我们帮助下属树立怎样的信仰？
制度执行力
制度执行力的三要三化—— 致力于建立简单而高效的制度执行系统
制度设计的三要原理： 要假设战略是不能执行的：措施 要假设措施是贯彻不下去的：检查 要假设检查也是没有用的：奖惩
制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化
5 S 小 结(一)
不断改进（Sustain） 素养（SHITSUKE）
正确的管理意识
★ 高枕无忧的年代已经过去
运气＋优惠政策≠实力
★ 转变观念提高认识
6S管理……逆水行舟，不进则退
市场淘汰的残酷性
現代制造业核心竞争力所在
交期竞争力
成本售价竞争力
多批小量生产竞争力
利润与存续能力
只有成本低有合理利潤 , 才可能長存
产品开发能力
让我们一起参观并思考我们该如何做
车间——机器设备
机器设备保养良好，防护罩齐全。 （维修保养记录齐全）
机器设备上不摆放不必要的物品 设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标
识。 不用的设备集中管理、定期处理
车间——物料配件
☆ 原材料及附件、备料堆放整齐 ☆ 成品、废品分开放置明确区域区分 ☆ 下脚料作好分类、及时处理。 ☆ 有物料包装外箱摆放时，标志面应
管理者应具有的意识
一、树立强烈的“问题”意识
△营造问题灯长亮 的环境和氛围
△自认为无问题才是 最大的问题
△每个人都有问 题意识
△不惧怕问题
问题灯
△不掩盖问题
△不无视/轻视问题
12种的浪费及改善提示
12种的浪费及改善提示
建立执行的文化
敖包的故事告诉我们：
没有信仰，制度就形同虚设； 没有信仰，就不会产生执行力。
构筑一流现场管理体系
1. 构筑一流现场管理体系的基础与十大管理项目 一流现场管理
5S 管 理 是 企 业 各 项 管 理 之 基 础
精益生产 士气管理 人力资源 安全管理 设备管理 成本管理 效率管理 品质管理 计划管理 经营管理
现场和市场
没有市场，现场就失去意义 客人怎样看我们（浪费、过程管控、运 作模式、可持续性、管理提升理念和能 力）
5S小结(二)
实现三全管理，实现“零盲点”
三全管理即：全员参与、全过程支持、全方位的 立体管理体系
1.纠正认识偏差，消除空间盲点 生产车间固然是现场管理的核心，但职能科室 、辅助部门也是不可缺少的部分。
2.健全考核指标，消除层次盲点 对现场的物品定置、目视管理、成本实现、品 质保证等全面评价，促进现场管理向深层次 突破。
● 不断追求卓越，创造永无止境改善。
● 建立一整套的激励制度，提 提创案新 制度。
升
安于现状
● 制订兼职现场管理员巡查制度。
下
斜坡理论
滑
日常管理中的“三字”原则：严、细、实
严：管理要严 细：标准要细
深入基层，到现场去
实：推进要实
实施清洁的关键
标准化
操作标准化
管理标准化
行为 标准化
日常管理中的“三字”原则：严、细、实
状态Ⅳ
→惊惶状态 ·过度集中于一点 ·判断力停止 ！
Ⅳ
状态Ⅳ 是指发生异常等情况时， 极度紧张、兴奋的意识状态。 注意力仅仅集中于一点、
看不见其他的东西、 判断力基本上停止作用
4S-清洁
制度化、标准化、持续化
★使用要领：
● 将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之 中。
● 创新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段 。
实现“零错位”
生产现场为主体，目视管理为基础，物流 控制为主线，责任交接为关键
1.规划现场，消除 “三个一”：一张如实描述现场的流程图
; 一类物质存放在指定区域； 记录和现场一个数。
2.消除 坚持“知物知数知质”的考核原则，使现场 一目了然。
3.突出控制交接班，消除 所有交接过程均需双方签字确认，保证数 、质、责的溯源连贯性。
为什么在国内实施5S会更困难？
• 文化与传统不同； • 企业员工平均文化水平不同； • 习惯和素养不同；
我们的缺点是什么？
整理的真意
真意为 为使工作能充分发挥应有的机能，应 具有哪些必备的物品及应有的流程
（以作业机能的角度考量）
你让自己的工程感到自豪吗？
整顿的真意
真意在于考虑
（以作业流程合理化的角度来考量）
1. 零“更换”时间－提高产品的多样性
；
更
2. 零次品－提高产品质量；
具
3. 零浪费－降低成本；
竞
4. 零“耽误” －提高交付可靠性；
争
5. 零事故－提高安全性； 6. 零停机－提高设备利用率；
力
7. 零抱怨－提高信心和信任。
长期且辛苦的工作－－教育训练 随人、随时、随地、随事
1S-整 理
◆将工作中不能发挥正面、积极效用的物品 除去
度疲劳时等，这时候注意 力基本上不起任何作用
状态Ⅱ
→意识清楚 ·注意力正常
Ⅱ
状态Ⅱ 是正常地、习惯性地处理
日常事务的状态 进行此种正常作业时意识清晰
注意力也正常地发挥作用。
状态Ⅲ
→适度地紧张起来 ·注意力相对集中
Ⅲ
状态Ⅲ 是适度地紧张起来、 积极地采取行动的意识状态。 注意力在较大的范围上， 非常清晰地、积极地发挥着作用。 在这个意识状态下、 基本上不会发生什么错误
统一向外方向
车间——盛装容器
周转箱、周转盘保持干净 废品容器标识清楚、标志向外 容器没有被乱涂写，所装物品没有溢出。
车间——车类
小推车、叉车、明确标示责任者、编
号并指定停放地点 待用小推车、叉车的车轮正常，无粉
尘并定位摆放
车间——计测器、工具、夹具、模具
器具分类放置(公用性和专用性等)并标识 器具保持良好有效状态 计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放） 器具用完后及时归位
现场和市场
没有现场，市场就无从保障 现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力 的武器（成本、个性服务的提升、供应 链的建立）
现场管理的目的
◇ 提升人的品质，优化人文环境。 ◇ 追求低成本、高效率、高品质。 ◇ 消除浪费，实现企业利润最大化。
我们公司的每个地方都是展厅吗？
如果您是客户，您觉得咱们的现场够 明朗化吗？
生活和工作中有许许多多的细节需要掌 握，那么学习和引入一种管理活动呢？又 有多少细节需要掌握，又有多少人真正努 力去研究和思考这些细节呢？
清扫不是扫除
如果仅是将地、物表面擦得光 亮无比，却没有发现任何不正常的 地方，只能称为扫除。
清扫的过程
清扫 发现不正常 复原改善 成果 喜悦
点检准备
1.定点： 确定点检设备关键部位，薄弱环节 2.定项： 确定点检项目即检查内容（技术水
5S现场管理方案
★“5S” 发展
源于日本
整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE）发展于美国希来自完善于中国清理（Sort）
整理（SEIRI）
整理（Straighten） 整顿（SEITON）
清洁（Sweep）
清扫（SEISO）
保持（Standardize） 清洁（SEIKETSU）
平匹配，仪器仪表配套） 3.定标： 确定点检检查项目的判定标准（设
备技术要求、实践经验） 4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、
负荷、经验、可调）
点检准备
5.定法： 确定点检方法（解体,非解体,停机,非停 机,
五感,仪表） 6.定人： 确定点检人员（按照不同点检分类确定 ） 7.定表： 确定点检表格 8.定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析
目视化管理例子
清扫问题点记录用表例
现场的问题票有两个作用：
1、督促员工要快速解决问题；
2、告诉员工这就是问题，这有利于 培
养员工的问题意识。
改善安全的历程——杜邦做法
改善计划 管理系统
诊断
人 工作场所
成果
受伤率
安全文化的演变
自然本能
严格督管
自主管理
团队管理
反应期 依赖期
独立期
互赖期
❖误认为推进5S就是定期对职场进行 5S检查评 比。
错误说明 ❖用检查代替了整体活动的推进。 ❖将5S活动的内容僵化\固化.
正确认识
5S活动的深化推进
• 深化的P-D-C-A • 深化的组织运作 • 深化的具体主题活动 • 深化的水准评估 • 改善实施及成果