销售经理的难度——辛苦的“乌鸦”
➢要让“兔子” 跑快 ➢“兔子” 并不听话，而且“兔子” 很聪 明 ➢有时候“兔子”又好像神志不清 ➢“兔子”跑不快，“乌鸦”被处罚 ➢不能替老板赚钱的不是好“乌鸦”
具体应用行动计划：
销售经理的观念转变
➢ 管理是管人达到理事的目的 ➢ 管理者要突破勤劳有余而策略不足的瓶颈 ➢ 管理不是比人缘 ➢ 当官只为民做主，干脆回家卖红薯
被管理、执行者
➢ 策略思考： ➢ 团队率领： ➢ 教授指导： ➢ 完成各项指标： ➢ 协调各种关系：
乌鸦的价值观转变
作为一个销售经理，我们的价值是什麽？
管理1%的变化
销售额
可变成本费用 固定成本 利润
成本减少1% + 价格提高1% + 销量提高1%
利润的变化？
作为一个销售经理，我们的价值是什麽？
分析： 业代永远是老师 业代执行者、业代是耳目 业代的站位不同
民主的尺度
课后应用行动计划：
思考：有没有官僚症状和过分民主症状出现
行动： 1、
除非特殊保密需要，市场策略要经过业代论证 建立市场信息收集渠道。 培训业代的企划能力，鼓励提案
——养成习惯 2、
民主集中制 ——拿回去洗脑
培训
现象： 业代的执行力太差，上级的指令落实结果总是差强人意。 分析：
营销工资考评——晋升渠道
档别 级别
F G H I G K L M N O P Q R S T U
部长
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市场销售部工资级别表示意
经理
主任
主管 高级员工 初级员工 基本工资
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档别 级别
F G H I G K L M N O P Q R S T U
部长
行动：
1、当你从系统制度的角度去思考时，你才是一个管理者
——自我洗脑
2、制定本部门的管理手册
——马上行动
3、控制市外/市内业代的方法、呆滞品管理、私人借贷管控
——寻找可借鉴之处应用
制造风浪——利用鲇鱼效应
现象：
新招员工经验浅溥，但却冲劲十足，点子多多。老员工以 至主管，经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不佳。
动作5：管理的张弛之道 铁腕的结果&人性化管理的误区
x
逃避责任 厌恶工作 不原动脑
y
承担责任 愿意工作 主动动脑
z
物质加精神 压力和幻觉 民主集中制
命令
动作6: 领导是好人、值得拥护。领导有真才实学、值得尊敬 ➢ 人格魅力
消极的
积极的
如果你是这个经理的老板，你会怎样评价/对待这位经理？
观念教育：管理的概念建立
—— 管理是什么
管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程
乌鸦的思考方式
——销售经理的观念转变
思路转换 ：
突破勤劳有余策略不足的瓶颈 先做人后做事，得人心者的天下 当官要为民做主
乌鸦和兔子的关系： ——销售经理的角色转变
怎样的领导命令更有效率
➢ 领导是好人、值得拥护
➢ 领导有真才实学、值得尊敬 ➢ 领导下的命令可执行、切合实际 ➢ 领导下的命令非常合理 ➢ 领导有威严、让人敬畏 ➢ 领导说一不二、奖罚分明、手段严厉
命令
动作1：领导下的命令非常合理 1、企业文化：教化人心
2、异议回答
3、领导下达的命令可行
命令
动作2： 领导有威严、让人敬畏 ➢ 官架子的相对论
——拿回去做
小心官僚病
现象： 英雄迟暮、反应迟钝 下属总是很“无辜”
分析： 一线拜访是销售思路的源泉 执行力首先是老板的身体力行
小心官僚病
课后应用行动计划：
思考：有没有官僚症 行动：
1、一线拜访永远是销售思路的源泉 尽可能了解竞品信息 经验会让你变蠢 ——给自己洗脑
民主的尺度
现象： 下属总是很有“思想”
分析：老人特点——
动作：老人现象——
平衡之中找突出、突出之中找平衡 老人焕发第二春
制造风浪——利用鲇鱼效应
课后应用行动计划： 思考：你的团队是否正在被老资格现象困扰 行动： 1、企业需要“老革命”但不需要“老资格”
——拿回去洗脑 2、应对方案新工具
➢ 打破老资格的温柔环境 ➢ 平衡之中找突出、突出之中找平衡 ➢ 老人现象的激励
➢授权的结果又让人失望怎么办？
➢员工功过各半怎么办？
➢培训似乎没有效果怎么办？
➢铁腕管理和人性化管理到底如何取舍？
完善制度
现象：团队没有完善的制度，兔子们总是和乌鸦斗心眼， 结果自然是纪律松散，效率低下。
分析：人都有惰性、永远不要寄希望与员工的自觉性 理念：
反求诸己： 完善制度屏障，做到“身在千里之外，法眼无处不 在”；
激励
动作2： 员工觉得深受企业重视、
——感情丰富的钞票 更多点子
激励
动作3：远景利好 ➢ 培训制度\品牌力 ➢ 企业前景？
激励
小结——员工看到期望 动作1、领导的欣赏和信任 动作2、企业的重视 动作3、实力的增加
激励
“控制”、“操纵”这些词汇对许多人来说都是有 贬义的。然而，当你接受了一个领导者的角色的时候， 你同时也承担了一个为获得集体的成功而引导他人行为 的责任。
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营销工资考评——晋升渠道
市场销售部工资级别表示意
经理
主任
主管 高级员工 初级员工 基本工资
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有效授权
现象：授权的悖论 ➢ 主劳臣逸 ➢ 授权的结果又让人心酸
分析： 管理者的思想： 授权的安全性：
注意：授权技巧为什么要讲给被授权的人听？
有效授权
培训
专业辅导学
——用合作优化服从 ——训练下属的独立思考能力 ——促进业代的自觉主动性 ——从命令者变成盟友
培训
辅导方法：
➢ 方式：辅导拜访/联合拜访/示范拜访 ➢ 目的：必须事前和业代商定拜访的主要目的 ➢ 内容:
▪ 注意辅导拜访应占一定比例 ▪ 中途转变成联合/示范拜访的原因
i. 发现这笔生意比原来想的大、你想抓紧机会 ii. 业代和客户格格不入
完善制度
动作：管理其实是理管、而“理”是一个没有终点的工程 你从系统制度的角度去思考的时候，才是一个管理者
➢ 主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容 ➢ 业务骨干提出日常业务管理制度之框架。 ➢ 召集全体人员确定管理制度内容草案。 ➢ 于实践中不断摸索，增删修正；
完善制度
课后应用行动计划：
思考：寻找制度盲点
1、不要寄期望与员工的自学能力 2、培训管理者的管理工具
培训
员工培
➢主管首先要培养学习和总结的好习惯； ➢培训内容以实战经验为主、要落实到动作分解 ➢结合实际工作寻找培训焦点 ➢培训应该成为日常工作的任务； ➢营造学习总结的部门文化 ➢对培训的内容要有考核的方法；
课后应用行动计划：
思考：目前有无必要授权，授权的切入点
行动：1、 给自己洗脑—— ➢ 授权不是惩罚、更不是用来摆脱自己不喜欢的工作 ➢ 授权是管理者的时间效率倍增：不要自己吓自己 ➢ 承担必要的成本换来组织的进步 ➢ 授权者要承担责任 ➢ 因人授权 、适度授权 ➢ 放权 +控制=授权 授权—控制=弃权
有效授权
课后应用行动计划：
思考：目前有无必要授权，授权的切入点 行动：2、采取行动
授权法则： ➢ 事前建立标准、分解步骤 ➢ 始终维护被授权人的责任、跟踪进度 ➢ 事后总结、奖惩、承担应付的责任
命令
现象： 1、期望员工自觉性 2、无效的指责
分析： 1、不要完全寄希望于员工的自觉性 2、领导力是一种团队状态
授权的执行力生命线 a、事前干涉： b、事中控制： c、事后干涉：
有效授权
授权的执行力生命线
a、事前干涉： ➢ 确立制度框架
b、事中控制： ➢ 授权人要保持敏感度 ➢ 促销任务要 分解 ➢ 跟踪检核 ➢ 维护被授权人的责任
c、事后干涉： ➢ 报销审核 ➢ 明晰的报销凭证 ➢ 授权者要承担责任
有效授权
➢外埠人员出假差怎么办？
➢管理职位有限、员工看不到发展空间怎
➢员工报假报表怎么办？
么办？
➢聪明的不老实、老实的不聪明怎么办？
➢用哪些具体的动作可以激励下属工作热 情？
➢员工总是有“废话”怎么办？
➢员工直接顶撞或者消极怠工怎么办？
➢主管面对市场没有思路怎么办？
➢员工总在抱怨领导的命令不合理怎么办？
➢领导主劳臣逸，到处救火怎么办？ ➢怎样实现销量任务分配的绝对公平？
分析：
任何伟大的策略都 要以鼓励人心为前提
激励
理念：何谓激励——激发人的动机和积极性。 《太公兵法》 ：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。礼崇
则智士至，禄崇则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士 之所死。礼赏不倦，则士争死。”
如何激发？
激励
动作1：让员工觉得自己深受领导信任和欣赏
➢ 让员工参与决策过程来增加他们的成就感 ➢ 赞扬和认可—— 功劳全是下属的、诚与嘉许、宽以称道
后期跟进及衡量标准 动作
关键指标
关键指标
需求支援
培训
巧用《销售主管协同拜访记录》的益处
１、 启发业代自己去动脑； ２、 主管从一个命令者、管理者变成了业代的盟友、导师； 3、主管并未对业代进行斥责，但事实上……。
培训
启发式的教育—— 教化人心 ➢思想 ➢行为 ➢习惯 ➢命运