SMARTVision：一种知识管理方法论摘要许多研究人员提出了实施知识管理的方法论与框架。

但是，框架没有为实施知识管理提供足够的细节，现有的方法论也没有充分满足有效地知识管理的要求。

知识管理领域尚未形成一种被普遍接受的方法论。

本文考察了知识管理方法论的现状，提出一种详细的全面的方法论，弥补了现有方法论存在的缺点。

我们提出的方法论叫做SMARTVision，是对原来在知识管理框架方面研究的拓展。

当时的研究采取的是知识管理的一种更为微观的视角，也即是一种特殊的知识管理方法论。

导论知识管理是一个新兴的领域，它需要工业界的关注和支持。

现在，许多组织为有效利用组织内部的知识和外部股东与客户的知识，纷纷进行知识管理。

知识管理是关于从组织的无形资产中创造价值的流程。

这些无形资产，或者说是知识，可以分为隐性知识和显性知识。

显性知识是可编码的，能够用规范的语言表达的（Nonaka，1991，1994）。

它可以被表示、存储、共享和有效的应用。

隐性知识是难以用语言表达的知识，不易被表示和交流（Nonaka，1991，1994）。

之所以对知识的类型进行区分，是因为不同类型的知识必须区别对待。

Alavi and Liedner（1999）指出，许多组织正在开发专门设计的信息系统，用于促进知识的共享和整合。

然而，知识管理所包含的内容不只是支持知识共享的技术。

实际上，人们在实践中已经开始意识到，人以及工作环境的文化才是真正的推动因素，它们最终决定了知识管理实践的成功或是失败（Bobbitt，1999；Saint-Onge，1999）。

知识管理是一门年轻的学科，因为目前既没有一个编码化的、一致认可的框架（Rubenstein-Montano et al. ，2001），也没有一种被人普遍接受的方法论（Beckman，1998）。

尽管事实如此，还是有很多组织尝试了大量的知识管理方法。

不幸的是，这些方法不足以满足组织对知识管理的需要。

现在所缺乏的是一种获得普遍认可的方法论，本文试图通过考察知识管理方法的现状，提出一种弥补了现有缺点的、全面的方法来填补这一空白。

Rubenstein-Montano et al.（2001）提出了一种用于知识管理的系统思考框架。

这是对一种特殊的方法论——知识管理的微观视角（micro-view of KM）研究的拓展，该方法与后来提出的系统思考框架是一致的。

这项研究的贡献在于它提出了一套详尽的方法论。

我们可以将方法论定义为，为达到一定的目标可以遵从的一系列的程序。

在本文中，这个目标就是成功地实施知识管理。

在本文的下一部分，将会考察现有文献中提到的知识管理方法，论述从对其现状进行分析中得到的重要观点。

有关知识管理全面的方法论的细节将会在全面的方法论一节中论述，在小结部分，我们对本文的研究做一小结。

知识管理方法的现状在讨论开发一种知识管理方法论的时候，框架与方法论是相关的。

它们共同指导知识管理应该如何实施。

但是，方法论比框架更为具体，它详细地说明了实际中应该如何以一种符合某个框架的方法实施知识管理。

知识管理框架在这个学科领域内起指导作用（或者说是提供指南）。

因此，方法论应该在某些获得认可的框架内进行开发。

文献中对知识管理框架的研究倾向于侧重知识管理的不同方面。

The KentuckyInitiative for Knowledge Management的 Holsapple and Joshi（1997，1998）已经提出了几种知识管理框架。

比如，他们开发了一种描述性框架，类似于Theseus Institute（1999），提供了大量可用于组建规范方法的模块（Holsapple and Joshi，1998）。

除此之外，Teleos也开发了一种知识管理框架，由知识管理的8个维度组成，以此可以鉴别出那些认为知识是竞争成功关键因素的组织。

这8个维度是：（1）成功地建立了企业知识文化；（2）高层管理对管理知识的支持；（3）开发和传递知识型产品和服务的能力；（4）成功地最大化了企业智力资本的价值；（5）有效地创建了知识共享的环境；（6）成功地建立了持续学习的文化；（7）有效地对客户的知识进行管理，增加了客户的忠诚度或提高了客户价值；（8）管理知识，增加股东权益的能力。

这是一个全面的框架，其中的每个维度都由无数的过程和子过程组成。

但是，目前还没有一种可以作为规范的、用于知识管理的、编码化的、获得普遍认可的框架（Rubenstein-Montano et al.，2001）。

Beckman （1999）与Rubenstein-Montano et al. （2001）考察了现有的框架。

现有方法的调查尽管我们在上面已经提到，迄今为止，还没有一种标准化的方法，但是在现有文献中，绝大多数的注意力还是放在知识管理框架上。

不过，在文献中也提出了几种知识管理方法论。

我们列出的只是其中的一些方法论，而不是全部。

我们试图从这几种知识管理方法论中找出其中普遍适用的部分，以此构建本文将提出的方法论。

目前的方法论有三个主要的局限，这将在“现有知识管理方法论的分析”部分进行论述。

这三个局限是：（1）缺乏细节；（2）缺乏一个指导性的框架；（3）没有覆盖完整的知识管理流程。

在第三个局限中提到的“完整的知识管理流程”包括对战略、组织文化、学习、隐性知识和显性知识的区分、知识管理任务的考虑。

在某些论文中给出的粗略的信息可能会导致这样的争论，即它们是真正的方法论呢，还是仅仅是类似于框架的方法论的轮廓。

Wiig（1999）列出了“主要的知识管理模块”，包括：（1）改革管理体制；（2）调查、绘制知识地图；（3）制订知识策略；（4）创建并详细说明与知识相关的方案和可行的初步方案。

（5）估算实施知识管理初步方案的预期收益；（6）将知识管理置于优先地位；（7）确定主要的知识标准；（8）获得主要的知识；（9）建立集成的知识的转移计划；（10）转换、散布和运用知识资本；（11）建立与更新知识管理基础设施；（12）管理知识资本；（13）建立激励机制；（14）调整整个企业的知识管理活动；（15）促进以知识为核心的管理；（16）监督知识管理。

这些模块不必一次全部实施，而是应该在特定的情况下适当地使用。

但是，作为一种方法论，根据我们对方法论的定义，它应该提供每个组成模块蕴涵的进一步的细节。

而Wiig（1999），并没有明确地为这些模块提供可以依照它们实施地进一步的细节。

Wiig et al.（1997）论述了实施部分知识管理的特定方法和技巧。

之所以用“部分”这个词，是因为这种方法论强调知识流（与知识瓶颈）而不是整个的知识管理流程。

他们所论述的是由评审、概念化、思考和行动四部分组成的框架：（1）评审：依据内部与外部的基准，审核组织经营业绩。

获得的教训将会是有用的工具。

（2）概念化：将组织内不同层次的知识组织起来。

识别知识资本，使之与利用它们的商业流程建立联系（提供有一套调查技巧）。

分析知识存量中的强项与弱项。

在这个阶段应该识别出一组知识“瓶颈”。

（3）思考：制订解决知识瓶颈的计划。

优先考虑部分改进计划。

（4）行动：实施改进计划。

组织中各不同单位负责制定计划的不同部分。

Monsanto也建立了自己的知识管理方法（Junnarkar，1999）。

包括五个流程：（1）在一般人与博学的人之间建立联系；（2）在人与信息之间建立联系；（3）促使信息转换为知识；（4）封装知识，使之易于传递；（5）在整个公司散布知识。

数据件技术公司（Dataware Technologies, Inc. ）（1998）提出了一套相当详细的知识管理方法论：（1）识别商业问题。

（2）为变革做准备——获得管理上的支持以及向共享的文化转变。

（3）建立知识管理团队（由那些对主要的知识管理活动负责的人组成）。

（4）进行知识审计——识别缺乏哪些知识并组织知识。

（5）确定技术基础设施所需的主要特性。

（6）在知识管理活动阶段分七个步骤：改善对现有知识资本的投资回报率。

增强可应用知识的定位过程。

提高知识分类的速度和准确度。

对组织内日益增长的知识管理活动，在功能性、安全性和性能方面实现实质性的提高。

开始捕获以前未获得利用的有价值的“隐性知识”。

实现关键知识的快速访问。

迅速地找到组织内拥有特定知识的人。

（7）将人与知识联系起来——知识目录与内容管理。

施乐公司（Xerox Corporation）（1999）开发了X5方法论，强调将知识管理与商业目标联系起来。

这五个步骤如下：（1）发现：识别商业目标、挑战和机遇。

（2）界定：确定项目的主要标准与范围。

（3）启动：开发详尽的项目计划。

（4）执行：实施计划。

（5）评估：确保结果符合预期，促进知识传递。

Liebowitz（2000）以及Liebowitz and Beckman（1998）介绍了他们在知识管理方法论方面的工作。

我们将他们的方法论列在下面，每个步骤都对应特定的知识管理任务，但是，他们并没有提供完成每项任务所需的详尽的程序。

Liebowitz（2000）论述的是由9个步骤组成的知识管理方法：（1）将信息转换为知识。

（2）识别并核实知识。

（3）捕获知识。

（4）组织知识。

（5）检索和运用知识。

（6）组合知识。

（7）创造知识。

（8）学习知识。

（9）散布知识。

Liebowitz and Beckman（1998）论述的是由8个步骤组成的知识管理方法：（1）识别知识。

（2）捕获知识。

（3）选择知识。

（4）存储知识。

（5）共享知识。

（6）运用知识。

（7）创造知识。

表I概括了现有方法论的特征。

带有标记符号的表明该方法中包含有这个方面。

表I 现有方法的取样分析除了上面提到的知识管理方法论，现有文献中，也论述了用于知识管理的特定部分或关联部分的方法。

例如，很多组织（如Skandia、NCI Research、Merck）开发了评估无形资本的方法（Liebowitz and Beckman，1998）。

Daudelin and Hall（1999）提出了一种用于学习的流程，Myers and Swanborg（1998）开发了一种打包知识的方法，使知识成为“具洞察力的、相关的和有用的”。

此外，加拿大帝国商业银行（the Canadian Imperial Bank of Commerce）开发了一种方法，用于管理隐性知识（Saint-Onge，1996），美国宇航局（NASA）与斯坦福合作开发了旨在捕获设计知识的方法和工具（O’Leary，1997），Hayes-Roth et al. （1983）提出了一种获取知识的方法。

Delphi（the Delphi Group，2000）公司开发了一种知识管理方法，KM2，对知识管理的知识审计部分进行管理，同时整合隐性知识和显性知识。