供应商如何对抗大卖场的霸王合同
相信很多经销商在与卖场的合作中遭遇霸王合同，这种情况多数发生在销售状况良好的大卖场。对于这种霸王合同，大多数经销商表现出来的都是无奈，一旦这种霸王合同成立，这个大卖场就会成为经销商生意中的一块“鸡肋”——食之无肉，弃之有味。做吧，不会有什么钱赚，不做吧，又会失去一块市场。又爱又恨，欲罢不能。
为什么这么说呢？因为前面说过，出现霸王合同的卖场一般都是销售状况良好的大卖场，这种卖场能够给经销商创造具有诱惑力的销售业绩，同时由于大卖场的人流量较大，对于商品的展示给顾客造成的感官品牌效应也是一种无形的广告。再者，大卖场的送货时间送货地点集中，统一采购，对经销商的物流配送成本和人力成本都是一种节约，可以大大提高经销高的利润率。可以说，无论从运营成本还是从业绩带来的生产厂商返利来说，这类大卖场都有着举足轻重的地位。
大卖场正是明确了自己对于经销商的重要性，明确经销商不会轻易放弃这片市场，所以在合同中才会肆无忌惮的提出霸王条款。
新合同的签署是霸王条约集中而明确的暴露点。合同从某方面来说，决定了经销商在与卖场合作期间的总体收益情况，也许决定经销商年终核算盈亏与否的就是合同中的一个当时看来微不足道的1%甚至0.5%扣点。但是大卖场的霸王合同不仅仅单指新合同，后期合作中的促销协议、新品协议、赞助协议都可能会产生霸王条约。
大多数的经销商在面对霸王合同时，由于担心影响业绩，或是担心影响后期合作，会一再退让，尽可能满足卖场的要求。恕不知正是多数供应商所采取的这种退让和妥协
的态度让卖场一再举一反三，不断提出更加苛刻的要求，在合作中多次签订霸王合同，最终导致供应商无利可图。
笔者有一位做经销商的朋友，经营着一家不大的商贸公司，为一家全球知名的卖场做供应商，经营项目是女性饰品，主要经营头饰和衣饰小配件。众所周知，这类商品属于高利润高回转的商品，按道理，在一个客流量相当大的卖场应该是非常有经营空间的。事实上，这位经销商朋友苦撑了半年后饮恨退出。在问及原因时，他给我算了一笔帐：单店月销售额在3万，成本为1.2万，毛利1.8万。卖场扣点共计34%，计10200元；由于小物件较多，丢失损耗1.5%，约计450元；员工工资为每人底薪450元+1%提成=750元，两位促销员共计1500元；卖场促销员管理费每人每月800元，共计1600元；送货人员工资800元；送货车费成本约计每月200元；促销费800元；节庆费1000元。共结利1450元，其中，进场费分摊、财务等后勤工资及商品积压折损未计入。算完账后这位经销商苦笑，看起来经营状况还不错，最后是竹篮打水一场空，都给别人忙活了。其中由卖场收取的费用共计金额高达总销售额的45%。
相信很多供应商都有类似的经历，对于在我们的经营领域有着不可替代作用的大卖场，又该怎样去与他的霸王合同抵抗来保障我们的利益呢？
后发制人
聪明的供应商在与大卖场的采购打交道时，不是急于表达自己，而是先耐心的听。在听的过程中明白卖场的目的，明了卖场的态度，同时根据卖场采购的状态，调整自己的思路，重新整理自己的计划，然后拿出依据给出合理的结果，做到有的放矢。
在你不了解采购想表达什么的时候表达自己，容易让采购轻易了解你的心态。其实
有时候，采购的心理期望值并不是很高，是供应商的提前表白过早暴露了自己的承受力，反而使采购的心理期望值增加，使他获得意外的高于期望值的收获。
倾听！倾听！不要急于表达，要先了解卖场的态度和要求，同时不能表露自己真实的承受底限，即使卖场采购所提出的要求与你的期望值很近，也不要快速妥协。在完整的了解卖场的真实想法后，迅速调整自己的底限，分析自己的优劣势，提出自己的意见。
先入为主
这里的先入为主不是说在与卖场打交道时，先表白自己。它的前提是，基本清楚采购的目的，或者说在了解采购的需求后，先制定一个基本范畴，将双方的谈判资源约束在一个范围内。它可以在不知不觉中将采购的思维禁锢在一个界线内，大大缩减了卖场期望值的上浮空间。就仿佛是一杯水一样，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有区别的。
A杯水如果喝完就有300ML，倒掉一部分就成了B杯水，就算全部喝完也只有200ML，同样是喝了一杯水，却在无形中少了100ML。这是一个生活中很常见也非常简单的例子，但在经营中却是很实用的。无形中的减少比你来我往的讨价还价有效而简洁。在对抗大卖场的霸王合同时，在卖场提出明确的要求之前，尽可能的缩小可选范围，要利用一切可乘之机倒掉将要给卖场喝的水，能够倒掉的越多越好，最后剩下的才是他可以喝掉的也是你真正要付出和承担的。
联合一致
2003年被各家媒体炒的沸沸扬扬的“家乐福炒货风波”。按照家乐福的“行规”，
各炒货企业每年向其缴纳的进场费是呈逐年上升趋势的。因为按照家乐福的逻辑——你进场越久，销售就越高，获利就更多，进场费当然应该水涨船高。故而各炒货企业与家乐福要签订的今年的新合同中，进场费门槛再次提高，为此引起了各炒货企业的反感和抵制。事件的最终结果是家乐福同意该年各炒货厂家与其的合作合同中不再增加新的进场费用，同时部分有分歧的进场费用将给予适当调解。对于这次事件,协会秘书长陈恩国在感想中谈道，“一个企业群体，乃至整个行业，团结一致是至关重要的”。此次向家乐福停货的炒货企业像“正林”、“大好大”、“阿里山”、“台丰”等销售量均独占鳌头，是名副其实的一线品牌(据统计，在炒货协会会员企业中，6家企业在上海的市场销售量占全市销售总量的75%，10家企业的市场销售量高达全国销售总量的85%以上)。试想家乐福的炒货专柜一线品牌全部撤退，货架全是二三线品牌，肯定会让消费者大失所望，这是家乐福不得不考虑的。
因为涉及的供应商多，影响面大，所以卖场才不敢做出断然的抉择。其实对于卖场来说，供应商和商品决定了他们的业绩。试想，没有商品可以销售，缺乏支撑性的品牌，卖场对消费者会有吸引力吗？
对大卖场最有力的抵抗就是“团结一切可以团结的力量”。清退一个供应商对卖场几乎不会产生影响，供应商大面积的退场最终会导致卖场无货可卖无商可招。
当尽可能多的供应商一起为了利益争取时，所言所行才会有力度，才会让卖场为保全他最终的利益而不再签订霸王合同。这个问题就涉及到一个团队作业和整体行动力的问题了，在短期利益和长期利益之间要谈到团结也是很难的，毕竟钱是要放在各自腰包里的，毕竟厂家之间是竞争的关系，那这个主导和向心的问题就显得格外重要了。