2016年5月10日三茅人力资源网每日打卡奖励，免费交流绩效体系建设绩效管理体系的搭建是一个系统工程，从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用，它需要我们考虑并做好各方面的工作，如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。

考核目标？主题描述绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。

如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。

有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。

那么，请问： 你们公司的绩效目标是怎么设定的？公司目前按照组织战略与公司所处阶段相结合，设置整体目标，并逐级分解成部门目标与个人工作任务、先行目标与后期目标。

1、确定发展战略总目标和短期目标企业战略统领一切管理行为。

包括企业绩效管理。

企业的战略目标是根据内外部环境条件和自身的发展状况确定的。

公司以不断创造有益于人类美好生活的优质产品为使命，以打造百强民企为奋斗目标，力争成为全球最大的*******原料制造商。

按照上述发展规划，公司制定了未来三年发展目标与发展计划。

2、进行业务价值与关键业务因素分析企业总体发展战略目标与短期目标计划确定之后，必须对战略方案和计划进行评价，结合不同的发展阶段进行业务价值分析，判断生产经营或工作重点。

按照各项业务对企业价值创造的贡献度大小进行排序，建立企业的价值体系，并以此找出企业中的关键战略价值驱动因素，确定企业业务关键领域与工作重点。

结合企业现阶段的发展战略与计划，未来三年技术创新、质量控制、成本优势、品牌建设与规模效应将成为企业重点业务领域。

公司将进一步加大研发投入，对现有的科技资源进行优化和整合，进一步引进、集聚高素质的科技人才，增强企业自主创新能力，深入开展主导产品相关领域的研究开发，使公司在相关领域的研究开发上继续保持国际先进水平。

进行了业务价值的分析之后，还需进行关键业务驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的业务指标。

与上述发展战略与业务价值相对应，未来三年公司技术研发与创新、市场开发、人力资源开发、*******、品牌建设将成为关键业务驱动因素。

3、进行总分目标分解与分目标设置企业各级组织必须服从企业的总体战略目标，只有经过对企业总体目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。

因此，必须结合企业总目标、现阶段特征、短期目标与计划，对现有组织架构与职责分工进行充分了解和必要调整之后，确定组织分目标和员工绩效目标，并设置了其他相应的支持性指标。

分目标应尽量量化，不能量化时尽量流程化。

员工的目标要和部门的目标保持一致，支持本部门和组织目标的实现。

4、进行过程控制与阶段性目标设置目标分解的另一种方式是按照发展阶段的先后进行阶段性目标的设置，并以此实现过程控制。

例如，公司的产能扩充计划，三年实现翻番，必须分解成第一年完成多少，第二年实现多少，第三年完成多少。

在日常的职能管理部门的绩效目标当中，也应当强调过程控制，以工作计划的形式落实年度管理目标的执行步骤。

甚至在部门内部的员工个人绩效的管理过程中，也应倡导反馈与交互性，及时把握员工的工作进程；指导员工以正确的方法开展工作，解决问题；及时通报组织目标实现进度，实现协调推进。

对于员工绩效目标的设置，我们比较重视岗位职责说明书（更多企业或许会将其提炼成《绩效指标管理卡》）与“SMART”原则的应用。

5、进行绩效目标的总结和评估绩效目标的设置必须随着形势的变化不断地进行调整。

因此，及时对绩效目标设置的科学性与合理性进行总结和评估显得十分必要。

通过PDCA循环，按照一定的周期，对设定的绩效目标的达成情况进行总结、评估，对企业整体目标实现的驱动作用与敏感性进行总结分析，适时作出修正，并不断循环反复。

绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。

在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下：1、制定公司年度目标。

每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。

这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。

这些目标同时都分解到各月份。

2、目标分解到各部门。

公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。

在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。

必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。

同样都按月进行分解到各部门。

3、各部门再分解到部门员工。

各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担，或者重新由部门负责人来临时指派。

4、再将员工目标分解到每周。

公司、各部门的目标一般很难分解到每周，而员工的目标分解到月后，一定要再进行细分，分解到每周是比较好的，这样，便于员工自己和直接上级进行目标管理和随时监督检查，最好能够让各项目标提前完成，如果本周实在无法完成的目标，下周或下下周就需要加紧努力，争取把延迟的目标完成，以免影响其他相关联目标的完成。

批评了，这反而挫伤了积极性；如果目标太低，员工稍微注意下就能够完成，也起不到促使员工更加努力工作，无法取得更加突出的业绩，公司的发展也将受到影响。

当然，这个原则主要围绕“SMART”来进行，这里不必细述。

6、尽量设定量化目标。

量化目标是最直观、最容易让各方面都信服的，有的人甚至包括部分HR者认为行政人员不少目标都不便于量化，其实我认为，只要开动脑筋，任何目标都可以量化设定（比如：服从上级的情况，就可以用“全月出现多少次不服从工作安排”或“顶撞上司的次数”来考核，当然，上司有明显错误的除外）。

7、其他的目标设定方式。

根据公司年度目标来进行层层分解的方式比较适合较为规范的公司，而在公司各方面工作还不太规范的时候，也可采取其他灵活的方式来设定绩效考核目标，简要列举如下：（1）工作项目制：这比较适合销售、研发、开发型单位，公司业务的开展以某些独立的项目形式来进行，那么，项目的目标（时限、数量、利润、计划等）就是项目团队的目标，也是团队成员的目标，只需将该目标分解到相关团队成员即可。

（2）工作职责制：这种方式适合公司初创时期，由于公司各方面工作都还处于无序状态，各部门、各员工只能按照各自己职责，列出自己本周需要完成的工作，然后由上级领导审核修改即可执行，然后通过工作汇报来检查目标的完成情况。

（3）从下往上式：层层分解公司目标可以说是“至上而下式”，如果公司暂时无法制定清晰的年度目标，也可以先由各部门根据往年情况及上级领导的要求，制定本部门工作目标，经过汇总后也可得到公司目标，再修改审核批准后即可实施。

8、目标有动态平衡的特点。

不管通过哪种形式设定的绩效考核目标，在实施过程中，都可能因为实际情况改变了，而不得不对目标做出适当的修改和调整（记得有一年出现金融风波，比亚迪公司在半年经营分析后就做出了对全年公司目标做出重大调整的决策，导致各部门目标也随之不得不做出重大改变，预计的大批量招聘工作则相应取消）。

当然，绩效考核目标，关键是要实施和执行，然后在实施过程中检验其是否有不完善或不周详的地方，必要时也可以修改。

相信在以后的绩效管理打卡分享中也会讨论到绩效目标的实施和管理。

绩绕效体系建设，首先要制定绩效计划，设定考核目标。

绩效目标的设定犹如方向性的指导，目标设置不合理，会导致结果南辕北辙，根据无法达到效考核的目的，绩效无法改进，反而形成了为考核而考核的负激励。

昨天一位卡友分享到：“公司去年11月份开始进行品质绩效考核（只考核品质），根据员工在生产过程中所造成的异常，来折算价值或成本，再根据损失的金额，由责任人承担10％的损失（最高不超过责任人绩效的20％），当然未造成的损失的或损失小的有奖励，但现在是员工哪怕扣10元都有意见，而奖600都不会感谢公司。

而且此考核只考品质，所以有的员工为了让品质达到，就牺牲了效率和损耗，公司发现此现象后，又要出一个有关效率和损耗的考核——。

”类似于该卡友企业这种绩效考核目标的设定应该为数不少。

这是一种典型的头痛医头、脚痛医脚的风格，到头来就是哪里都出现毛病，无从下手了。

一、梳理绩效指标，首先满足与企业总的绩效指标绩效考核的目的在于绩效改进，不是为考核而考核，品质部在保证企业品质管理的大指标情况下，同样要满足于企业的产量需求，也要满足于企业的成本需求及交期需求，最后还要满足于提高员工技能的需求。

二、目标分解：从企业绩效分解至部门绩效然后再细分为个人绩效，一层一层下达，只有企业每个员工的个人绩效达成，才能实现部门团体绩效的完成，最终才能保证企业绩效的达成。

企业年度总目标是产量、质量、成本控制（单耗）和交期，那么品质部也一样要承担这些目标。

三、目标设定：对于产量的设定：以品检为例，前道工序当天下来的产品，必须当天检测完毕。

对于质量的设定：质量不是检测出来的，是生产出来的，检测要做到的是控制好漏验并在新产品一线半小时内完成检测，杜绝连续性疵点的产生。

对于交期：产品已全部生产完毕的，必须在最后一个产品下线时优先检验，保证在交期内完成交货。

对于成本：这里有两个指标，一个是辅料的消耗，不能超也定额，在定家探讨采购业务员绩效考核办法一、考核指标及细则1、物料采购按时完成率98%，采购部经理负责考核，标准分为100分，权重65%。

A、计算公式：当月计划按时完成项数/当月采购计划项数*100%。

每下降0.1%扣1分。

B、“按时”的界定：根据采购申请表注明的完成时间完成，没有注明完成时间的，在接到申请表当天起七天内采购入库。

C、未能按时完成采购的不超过三天的又不影响生产的可视为完成，除此之外必须提交书面的原因分析，部门领导做出初步的免核判断后由公司裁决是否可免核。

没有书面原因分析报告的，视为未完成。

D、因不合格退换货重入库，完成时间以“物资验收不合格品处理单”签注时间起按前述重新界定。

2、不合格物资库存0积压：采购入库的物资经验收不合格或货不对版的，必须100%退换货，不能造成库存积压。