太钢集团的人力资源管理变革
太钢集团
集团概况 企业变革背景
改革成果
改革历程
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集团概况
一、集团简介 太原钢铁（集团）有限公司（简称太钢）地处山西 省会城市太原。山西境内煤、铁、铝钒土、镓等矿产 资源储量居全国前列，是中国重要的能源和原材料工 业基地。太原毗邻京津，属环渤海经济圈和京津都市 圈。地理和资源禀赋，使太钢具有资源、能源和区位 优势。 太钢是集铁矿山采掘、钢铁生产、加工、配送和贸 易为一体的特大型钢铁联合企业和全球最大、技术装 备水平最高、品种规格最全的不锈钢企业，综合实力 跃居国内钢铁行业前列。

祝愿太钢的发展越来越好！
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吃水不忘挖井人——是义务更是责任 是义务更是责任 吃水不忘挖井人
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在公司飞速成长的同时，太钢没有忘记当初为 企业做出贡献的内退职工，公司新不锈钢项目 竣工以后，销售收入突破了一千亿，内退职工 和在岗职工一样也分享到了改革的成果，拿到 了奖金；考虑到太原社会平均工资的上涨，太 钢及时给内退职工追加内退工资；内退职工还 可以根据自身的经济水平、家庭收入状况享受 到公司的大病救济金；由于大多数内退职工的 综合素质较高，并且在太钢多年的工作实践中 积累了大量丰富经验，二次就业率很高；人心 稳定了，太钢职工的工作积极性更高了⋯⋯
企业变革背景
一、历史沿革
太钢建于1934年，前身是西北炼钢厂。1950年开始发展不 锈钢，两年后炼出了新中国的第一炉不锈钢，到了1966年， 太钢确定为以生产不锈钢为主的钢铁企业，1996年1月，太 钢改制为国有独资公司。经过六年的发展，到2002年时，太 钢的下属公司达到15家。 太钢的产品主要有普通钢和特殊钢两大类，品种多而散，集 中度不高，竞争力不强。1998年的不锈钢和不锈钢材产量分 别为9.6万吨和8.2万吨，占全国总产量的三分之一以上。但 总体上，不锈钢生产工艺落后，规模和产品实物质量差距较 大，被无情地挤出了世界不锈钢“十大钢”的行列。

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下属公司数目多， 下属公司数目多，人员冗杂

太原钢铁（集团）有限公司
食 品 饮 料 公 司
双 良 水 泥 公 司
尖 山 实 业 公 司
建 设 公 司
汽 运 公 司
机 械 设 备 修 造 公 司
矿 建 公 司
技 校
监 理 公 司
耐 火 材 料 公 司
一、精简机构
存在问题 （1）公司组织结构复杂，员工 文化普遍偏低，致使公司运转效 率低下，人员机构设置 存在诸 多问题，与主业不相干的公司很 多，岗位设置又杂，也没有明确 的 考核标准 。 （2）二级单位减员后返聘现象 严重。
改革措施
（1）、在两年内通 过多种形式减员 15000 人的目标。其中，按照年龄划定 界限，进行大规模“内 退”成为重点 方。 （2）、防止减员后的反 弹，严禁查处 各个二级单位违反厂里规定私自 返聘。 （3）、在实施内退的同时，公司对管 理部门进行了组织结构调整，推行中层 管理干部公开竞聘，拿出了13个厂（部） 级职位进行公开选拔（招聘），面向全 国公开招聘了法律事务部部长。同时， 实施内部人员流动管理办法，推行全员 竞聘上岗。
二、绩效改革
存在问题
（1）公司没有形成一套完整的员工绩效管理制度，仅仅是 应用绩效考核结果来分配年终奖金。公司只是出台了针对 各个二级单位的绩效考核分配办 法，将总奖金分配到二 级单位。 （2）各单位采取各自的办法来发放员工的年终奖金。有的 部门平均分配奖金，有的部门按照工资的系数分配，大多 数的部门只有奖 惩制度，没有考核规定。有的部门虽然 有绩效考核和奖金挂钩的管理规定，但 不完善，实际操 作中也没有按规定执行，奖金的发放还是看领导的意图
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回顾太钢内退整体进程
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1995-1998年 实施“减员增效”，减员约 6000人 2001-2002年 大规模实行内退，办理内退 员工18000人 2002年9月 实施二级单位正职、由正职提 名副职的基本制度，二级单位党政主要领 导职务由一人担任；推行中层管理干部公 开竞聘 2003年7月 劳资处与人事处合并，成立人 力资源部 2004年 集团全面实行公开招聘

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轻装上阵的新太钢 •
轻装上阵的太钢，经过扩建改造设备以及 上马新不锈钢工程，已经形成了年产1000 万吨钢的能力，其中不锈钢产能300万吨， 成为全球产能最大、工艺技术装备最先进 的不锈钢企业. ，太钢先后获得“全国质量奖”、全国20 家“最具社会责任感企业”、“全国企业 文化建设优秀单位”、“山西省模范企 业”、“山西省五一劳动奖状”等荣誉， 2006年被中宣部和国务院国资委确定为全 国九家国有企业改革发展典型之一.
改革措施
1、进行大规模“内 退”成为重点方式。 在原则上的基础上推行个别优秀骨 干人 才推迟内退年龄的政策，根据其工作业绩 和能力对有经验有能力的同志持挽留态度 2、实施二级单位的副职由正职提名的基 本制度，二级单位党政 主要领导职务由 一人担任，建立以“描点”为主的领导干 部和领导班子绩效考 核评价体系，把能 否完成对标挖潜增利任务、实现位置前移、 提高劳动生产率、 积极推进改革创新， 作为干部升降和去留的主要依据，对各单 位的核心和关键 指标连续“描点”，实 现“描点上、干部上，描点下、干部下”。
最终，确定太原钢铁的绩效考核体系， 最终，确定太原钢铁的绩效考核体系，将战略指标与各 业务单位和岗位联系起来
绩效指标体系不仅考核财务指标， 绩效指标体系不仅考核财务指标，同时也考核非财务 指标
薪酬管理
• 存在问题 • 1、公司实行的是岗位技能工资制，员工的工资主要由基 本工资和年终奖金两 部分构成。生产工人每个月基本工 资在 1000 元左右，根据工龄的长短略有不同。 一线部门 如炼钢厂的员工工资与二线、三线员工的工资差距不大。 公司设有年 终奖金，根据二级单位核定的人数来确定奖 金基数。 • 2、分配制度的导向性不好，炼钢厂职 工的工资比起其他 部门多不了多少，根据二级单位的核定人数来确定奖金基 数，自上而下压任务的经济责任制考核方法也存在问题。
粉 煤 灰 利 用 公 司
不 锈 钢 焊 管 公 司
电 气 设 备 修 造 公 司
新 兴 实 业 公 司
房 产 公 司

二、外部危机
1、世界性的不锈钢供大于求的出现，导致了不 锈钢市场价格的大幅度下降。 2、欧美、日本等不锈钢大企业由于本国的不锈 钢消费量日趋饱和，都加快了向中国产业转移 的步伐。 3、民营性质的小不锈钢企业发展也很快，利用 其低价优势占据了一定的市场份额。

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因而，确定全面的业务战略及目标、 因而，确定全面的业务战略及目标、提升太原钢铁 的运营管理水平，已经成为迫在眉睫的任务。 的运营管理水平，已经成为迫在眉睫的任务。

绩效改革历程
1、精简机构，裁退人 员—“内退政策” 2、绩效改革，科学评估 3、薪酬管理，刺激生产 4、公开招聘，竞争上岗
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腾飞中的新太钢 •
经过前后两年左右的内退减员，全公司共 办理内退人员18000多人，中层管理干部 人数由2001年的545名下降到316名，减 少42.02%；45岁以下的170名，占 52.15%，提高了17.5个百分点；大学本科 以上学历的由25.8%提高到64.74%，提高 了38.94个百分点。由于实施业务流程再 造，精减机构，二级单位和（集团）公司 管理总部机构精减幅度达50%以上。
改革措施
1、对外—“内退政策”对于退休人员 的薪酬管理
（1）内退职工的年收入定为 11000 元 （2）制定并通过了一条仅内 退职工可以 享受的政策——内退职工的子女在大学期 间可以每年领到 3000 元 到 4000 元不等 的学费。 （3）劳保队伍进行清理的过程中对于真正 丧失劳动能力的弱势人群，太钢除了在太 原市的失业 保险 430 元的基础上给他们追 加了 400 元之外，还为他们缴纳了各项保 险。

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二、企业文化
企业使命 ：为全球消费者提供最精美的不 锈钢产品 战略目标 ：建设全球最具竞争力的不锈钢 企业 企业核心价值观： 企业核心价值观： 以人为本 用户至上 质 量兴企 全面开放 不断创新

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2、对内
（1）实行“减人不减资”的政策，各个单位的工资总 额固定， 不随减人发生任何变化，这样一来内退人数 越多，留下的在岗职工的所得收入 越高。 （2）实行岗薪工资制，工资直接和效 益挂钩，超利润 基数部分按比例提奖，上不封顶、下不保底，增减人员 对工资 总额没有影响。炼钢工人根据炼出来的钢质量 不同领取的薪水也不同。 （3）核心人才的待遇大幅度提高。对优秀人才实行年 薪待遇，优 秀科技人员年薪水平 5-15 万元，优秀操作 能手 3-8 万元，优秀人才年 薪的 60%按月发放，其余 40%纳入中长期奖励，其薪酬达到本单位人均 收入的25倍。 （4）设立 3000 万元的科技奖励基金，对关键课题依 其难度设立3 万到 20 万不等的奖励。对于在岗位练兵、 技术比武中获得的状元也分别给予 奖励。
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内部危机
1、公司组织结构复杂，员工文化普遍偏低， 致使公司运转效率低下。 2、公司实行的是岗位技能工资制，员工的 工资主要由基本工资和年终奖金两部分 构成。生产工人每个月基本工资在1000 元左右，根据工龄的长短略有不同。由 于这几年钢铁行业不景气，因此年终奖 金并不高 3、公司没有形成一套完整的员工绩效管理 制度，致使员工生产积极性不高。
四、公开招聘
• 1）公司对管理部门进行了组织结构调整，推行中层管理 干部公开竞聘，拿出了 13 个厂（部）级职位进行公开选 拔（招聘），面向全国 公开招聘了法律事务部部长。同 时，实施内部人员流动管理办法，推行全员竞 聘上岗。 • （2）集团所有调整和补缺岗位全部通过公开招聘进行补 2 充，每 年组织在岗职工进行“262”动态区分考核，考核 不合格的员工便进入到内部劳 务市场，经过半年锻炼后 待岗职工被组织再次参加“262” 动态区分，评比在 A 和 B 档的职工才有资格参加其他单位的公开竞聘。很多从“ 训练营”中出来的员工由 于工作态度转变后工作业绩突 出都受到了新的用人单位的肯定。