1 流程制造业生产管理的特性
与离散性制造业相比较，流程制造业生产管理具有如下特性：
1）流程制造业是连续的流动生产，即一系列批量紧跟着加工，物料流经一系列阶段。

其所有产品的工艺路线类似。

在增值的计划过程中，流程和能力起决定作用。

2）流程制造业面向库存、根据预测组织产品的生产。

3）流程制造业产品的生产呈阶段性，产品的结构呈发散性，在产品生产的任何阶段上都可以有能源、机械、以及原材料的投入，也可以有副产品、联产品以及中间形态产品的产出。

4）由于产品生产的阶段性，流程制造业采用流程队列（Process train）把流程结构描述为一系列阶段，阶段可以在一定程度上独立计划，阶段又可以由若干步骤组成。

5）流程制造业可以以排产计划作为授权生产的依据，而不必使用生产订单。

2.2 流程排产方法
排产的计算可以使用处理能力优先的排产过程或物料计划优先的排产过程。

处理能力优先的排产过程是指首先按照设备的处理能力排产，然后检查相应于排产的产出量是否在事先指定的最大值和最小值范围之内，如果突破了事先指定的范围，则对排产进行调整。

物料计划优先的排产过程在逻辑上类似于离散制造业的排产过程。

首先作出物料需求计划，然后检查是否有和物料计划相匹配的足够的处理能力，如果没有足够的处理能力，则相应地调整物料计划。

可以使用向后排产、向前排产或混合排产方法为流程队列作排产计划。

2.3 流程制造业ERP系统功能特性
由于流程制造业与离散制造业的区别，它所需要的ERP功能也有很多不同：
1）与配方和流程相关的功能
（1）指定多阶段的生产流程，并把多项投入和产出与流程的每个阶段相连接的功能。

（2）将过程控制条件与生产流程相联系的功能。

（3）定义兼容性代码的功能，通过这种代码可以确定哪些产品可以存放在同一个容器内，或在同一条生产线上生产而不必清洗存储罐或流程导
管。

（4）为各项物料定义多个度量单位转换因子的功能。

2）与库存相关的功能
（1）批号跟踪的功能。

例如把效能和批号相联系的功能。

（2）根据物料效能分配物料数量的功能。

（3）根据效能终止日期的早晚分配物料的功能。

物料的效能常有一个终止日期，必须在这个日期之前使用这种物料。

（4）通过指定物料的可用日期来防止在一个特定日期之前使用某种物料的功能。

在流程制造业中，常有这样的情况，某种物料在产出之后必须在某种条件下搁置一段时间才可以使用。

这时，就必须为这种物料制定一个可用日期。

（5）为每项物料定义存储要求（温度，相对湿度等）的功能。

（6）为每个存储罐定义高度和物料数量转换的功能，以便于循环盘点。

在流程制造业中，物料常装在存储罐内。

在循环盘点过程中，测得罐中物料的高
度是比较容易的，但是如何把这个高度转换成为由物料的计量单位表示的数量，则需要另外的计算。

特别是有时存储罐的截面大小上下不一致，所以这种转换功能很重要。

3）与成本核算相关的功能
（1）计算由生产过程产出的副产品、联产品以及可循环使用物料价值的功能。

（2）计算由生产过程产出的废料的处理成本的功能。

4）与排产和能力计划相关的功能
（1）对于在同一生产线上产出的一组产品计算最优调度序列的功能，这个序列使得产品更换成本最小。

（2）围绕瓶颈资源进行有限能力排产的功能。

（3）根据流程导管的限制，确定批量的功能。

5）与销售订单处理相关的功能
在对客户订单进行承诺时，根据库存和能力二者进行可承诺量检查的能力。

对于流程制造业来说，能
力的限制比之离散制造业更为重要。

6）与生产报告和监控相关的功能
（1）实时控制数据收集接口功能，包括直接记录流程处理数据，例如，温度、压力、时间等。

因为在流程制造业中，使用相同的原材料成分和相同的设备，由于温度、压力和处理时间的不同可能会得到不同的产品。

（2）库存“前冲”接收的能力，即虽然目标产品的生产过程尚未完成，但是可以根据某个生产阶段的完成，自动地接收这个阶段所产生的联产品和副产品入库的功能。

（3）跟踪流程各个阶段上所有产出的功能。

（4）分析流程产出量的能力，即在流程的各个阶段上把实际产出量和计划产出量进行对比的功能。

案例
项目背景]：公司从一个几十人的小厂，经过几年的艰苦创业，现已发展成为700多人的集生产、研发的销售于一体的，具有全国销售渠道的中型厂家，公司做出口起家，后转向国内生产与销售，由于市场环境较好，产品需求量较大，加上利用名人大做广告，
其产品供不应求，但是在这种大好形势下，生产却始终跟不上市场的需求，存在供货周期长、产品质量差等问题。

名人广告使用期只有两年，眼看广告费用花出去，却不能在市场上得到应有的品牌和赢得一定的利润。

[客户问题所在]：通过调查发现客户问题是（1）公司是一个私营的家族企业，企业中亲朋好友较多，管理无法到位；（2）原材料供应不及时、质检问题多、操作不规范，采购和质检人员收取回扣的现象比较严重；（3）产品线长、小批量生产，生产管理无法满足其多产品小批量生产的要求；（4）员工积极性低，班组长克扣工人现象普遍；（5）生产不及时、供货周期不能满足对客户的承诺；（6）品质较差，经常发生烧车、断梁、掉烙等事件；（7）老板脾气大，动不动打人骂人，员工敢怒不敢言。

[解决思路与方案]：第一步，明确业务发展方向：面对不断变幻的外部市场的业务格局，梳理现有业务，明确公司发展战略目标；第二步，建立治理结构：在当前客观形势下，公司应当建立何种组织结构，保障公司管理运行规范、高效、顺畅，适应市场环境，有利于公司快速实现发展战略的目标；第三步，销售渠道整合：针对销售公司大而不强、人员多而不精、管理水平低
下的现实，进行内部整合，形成一个强而有力的销售网络；第四步，重新调整生产管理系统：确定从5S 现场管理、生产计划管理入手，提高生产量的具体目标；第五步，解决采购和质检问题：深入供应商进行调查，提出解决供应原料及时性和质量保证的措施；第六步，提高生产工人的积极性：深入车间调查，提出民主选举班组长的管理办法。

[实施与推进]：由于广告已经在全国电视台播放一段时间，销售量有所增加，没有时间先写出报告然后进行推进，在得到客户认可后，咨询、实施与推进同时进行，给咨询小组增加了不少的难度。

咨询组进行了如下操作：
成立了生产调度部门：负责全厂两条生产线的生产计划安排，统一了全厂生产的节奏；
及时展开ISO9000：2000版的认证工作，加强了质量管理的基础工作；
进行班组长的民主选择，撤换里有问题、欺负压榨工人的班组长，赢得了生产线上的工人支持，从生产底层保证了计划落实、质量提高，同时在车间进行
了5S现场管理，进一步加强了生产的管理；
梳理采购体系，重新调整合格供方，并且对采购与质检人员进行整顿，清除了吃拿要卡的相关人员，提高了供货的准确性及进货质量；
加强了销售人员的业务培训工作，调整了销售渠道和代理商的政策，销售量得到空前的增长；
在明确公司发展战略和实际工作实施过程的同时，及时总结建立了一套适合公司生产管理、营销管理及薪酬和激励机制，全面地规范公司的管理，为公司今后的发展打下了管理基础
[实施效果]：
通过八个月的咨询与推进工作，公司提出了在本行业内做大做强的战略目标，使原本存在矛盾的家族成员达成了共识。

产量由每月平均不到5000台迅速增加到18000台，出厂合格率和开箱合格率达到99%以上，成品库房的库存量由原来的1万多台下降到3000多台，一级代理商由原来20多家增加40多家，并迅速占领了全国市场，由一个不知名的规模较小厂家迅速发展成为中型的具有一定知名度的高
速成长的企业。