吉首大学
JISHOU UNIVERSITY 格力集团的企业核心竞争力分析
指导教师: 胡晓
班级: 2011 级市场营销 2 班
学号: 201320808
姓名: 刘茜
时间: 2014 年 5 月 10 日
吉首大学教务处制
格力集团的企业核心竞争力分析
摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的
关键，核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程，一个企业
要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断审视自己和竞争对手，不断学习
和创新，不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。

核心竞争力的提升关系到
企业的生死存亡，在产品、技术更新换代日益加快的今天，保持原有的竞争优
势愈加困难，要将企业的竞争优势持续下去，企业应以技术创新为核心，通过
技术创新提升企业竞争力。

关键词：核心竞争力战略企业核心竞争力技术创新能力
一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业
是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。

”展望未来，格力电器将
继续坚持自主创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”
为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

格力电器有限公司作为一家著名的家电企业,在家电市场有较高的市场占有率。

格力用六年时间,由一家年产２万台窗式空调的小厂迅速发展,1997 年生产
各式空调１１８万套,产量、销量、出口量三项指标位居全国同行业第一。

同年在深
圳股市上市。

还在巴西设立了一家分厂,正式开始跨国化经营。

虽然我国家电行
业竞争激烈,价格大战打得热火朝天,但是,格力仍是行业的排头兵。

其诀窍
就在于:企业不断进行技术创新,培育自己的核心竞争能力,拓宽自己的发展空间。

（一）格力公司通过技术创新来培养自己的竞争力。

核心竞争力,从根本上而言,是企业独特的知识和技能的集合。

它对企业的作
用在于动态地整合资源的能力,提供和企业环境变化相适应的能力。

这种特殊的
能力还在于从企业的基础上就开始致胜竞争对手。

由于核心竞争力的知识性,使
企业的优势表现出更多地知识或积累性技能的力量。

因而,核心竞争力不仅是竞
争优势的根,而且也是企业竞争之源。

用核心竞争力可以有效地说明企业战略形
成的竞争力,在这种思想框架中,企业的竞争优势分为三个层次:基层是核心竞争力;中层是核心产品;外层是最终产品和服务。

从这一点来看,可以把企业竞争力
看作是三种层次竞争优势的总和。

格力的领导和员工较早就认识到这一点,他们
视技术创新和技术进步为企业发展的生命力。

在 1992 年,格力电器公司创建的
时候,只有一条落后了十年的空调生产线，年生产能力不足 2 万台。

在此情况下,企业要想在市场上站稳脚跟并闯出一片天地,必须依靠技术进步,使公司在设计、
工艺、生产、质量上赶上甚至超过同行业中的知名品牌,以技术创新为起点,从
而形成后来者居上的竞争优势。

基于这种认识,格力公司就制定了“通过技术创
新形成自己的核心竞争能力”的战略,即通过技术上的不断创新,使企业能比别
人抢先一步生产出新颖的产品,抢先占领市场。

因为格力人深信:没有疲软的市
场,只有疲软的产品;没有不挣钱的行业,只有不挣钱的企业。

无论市场怎样疲软,只要开发出消费者喜爱的产品,就可以创造出局部的卖方市场。

为了促进企业进行技术创新,格力每年拿出 3000-5000 万元资金投入到新产
品的研制开发上,每年都有十多个新产品投放市场。

公司创建六年,开发出六大系
列 130 多个的空调新产品,拥有 68 项专利。

其总经理个人发明就占到三十分之一。

格力率先推出并一度热销的“小霸王”电扇、“空调王”和“冷静王”空调,一年
后市场才出现类似的产品。

技术创新使格力成为空调领域的工业巨人。

（二）格力公司有精确的定位,走专业化的技术创新之路。

格力公司经过精心考察,确定了走专业化的技术创新之路,即专攻家用空调, 不涉足其他领域。

格力公司集中人力、物力和财力专攻,家用空调,大大缩短了
新产品开发周期,产品从设计转入生产,从小批量转为大批量的过程快,安装、维修、服务周到快捷,使产品受到消费者的青睐。

正是这种专业化的技术创新策略,使格力每年都有新产品推向市场。

（三）以客户为导向,创新市场。

消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿,格力公司始终将“以客户为导向”贯穿技术创新的过程中,并据此开发新产品。

1992 年,在空调市场供不应求
的情况下,格力人就开始研制节能的分体机——“空调王”,其产品创新目标就
是生产世界上制冷效果最好的空调器,能效比要超过 3,而国家规定的能效比是
2。

经过艰苦努力,“空调王”研制成功了,投放市场后,立即引起轰动,非常畅销。

为了满足消费者需要能效高、噪音低,更冷、更静,还省电的空调,1996 年11 月,格力在竞争激烈的空调市场推出了“更冷、更静、更省电”的分体空调——“冷
静王”这种产品能效比高达 3.35,而噪声仅 34.2 分贝,两项关键指标位居世界前列。

投放市场后,一直供不应求,还打进国际市场,它在欧洲市场的销售价格与日本
产品持平,改变了过去中国电器低价销售、难上大商场的局面,为中国民族工业
争了一口气。

后来,根据中国大城市住房特点,格力又开发出被消费者告为“家
庭中央空调”的率用灯箱柜机。

这种空调小巧玲拢,噪音极低,一台就能确定三
室一厅之家制冷的需要。

一些商家需要大功率的空调,却没有更多的地方摆设。

格力又专门开发出三匹壁挂机,进而又推出分体吊顶式空调和四面出风的分体式
天井空调,满足了不同消费的不同需求。

持续的技术创新提高了格力电器的品牌形象,增强了企业的生命力,提高了在
市场上的竞争能力。

结论：企业必须成为技术创新的主体
技术创新是企业培育竞争能力、飞速发展的最有效的途径。

因此在技术创新中,企业必须要成为技术创新的主体,这应包括以下几方面:
１、企业应成为技术创新的投资主体。

企业应该明白自己是整个技术创新活
动过程中的投资主体,并在投资过程中不断调整投资结构,增大投资规模,改变投
资方式和拓展投资渠道,以此来改善目前投资总量严重不足的现状。

企业还可在
国家产业政策的宏观指导下,根据市场需求变化和市场竞争的格局来自主选择适
合本企业的技术创新项目,并进行该项目的筹资、投资。

只有这种投资自主权才
能使企业真正做到自主经营、自我约束、自负盈亏,才能积极稳妥地实施从产品
开发到商业化的一系列技术创新活动,才会真正以主人公的态度对技术创新负责。

２、企业是技术创新的风险主体。

技术创新并不是一帆风顺的,技术创新者
必须承担诸如创新失败、创新不能达到预期目的等风险。

因而,企业要成为创新的风险主体,只有使企业与技术创新的“风险”挂钩,企业才会有压力,才会把压力转变为动力,真正做好技术创新。

否则,不仅不会搞好技术创新,而且会使企业的技术创新的主体地位变得毫无意义。

３、企业是技术创新的决策主体。

直接面对市场的是企业,只有企业最清楚
自己该做什么。

企业会比较合理地根据目前的技术信息和市场状况,来决定技术是否立刻更新,搞什么样的技术创新项目来生产市场上所需求的新产品,以及如
何才能顺利实现该项技术创新。

此外,企业成为技术创新的决策主体,会大大提
高企业技术创新的积极性,想方设法提高技术创新能力,为自己能不断地进行持
续创新创造最有利的条件。

４.企业是技术创新的利益分配主体。

在发达国家,技术创新更多表现为企业行为,企业不追求技术创新,就没有生存空间。

相应地,技术创新能为企业带来丰厚的利润,更重要的是企业成了技术创新活动的利益分配主体。

如此以来,企业
就有技术创新的内在动力和压力。

在我国,目前国有企业技术创新的积极性不高的原因是:国企没有成为利益分配主体,利益分配不明确;要激活国企技术创新的积极性,就必须使国企成为技术创新的利益分配主体。

５、企业是技术创新的研究与开发主体。

小企业可以根据自身的优、缺点, 以委托方式让科研机构代为从事技术创新。

但是,大中型企业就必须依靠在资源投入能力、研发能力、营销能力、产出能力等方面的优势,建立企业科技研究开发中心为企业技术创新服务,使企业成为技术创新的研究开发主体。