组织变革的系统诊断模型及其应用组织变革一直是近些年来企业发展最强劲的呼声之一，无论是理论界还是企业中的管理专家都提出了许多更新的管理理论和管理模式。

但是，在运用这些理论或模式于具体实践中时，并非每个企业都获得了预期的成功。

事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后，却非常尴尬地发现一切如故，甚至今不如昔。

这其中的原因很多，但其中重要的原因之一是：企业没有将变革作为一个系统工程来对待。

他们往往抓往影响绩效的某一、两个因素进行改革，却没有触动其他同样重要，甚至更为重要的因素，结果无力解决强大的内部阻抗和冲突，终致改革于流产。

组织变革是一项艰巨的系统工程，只有从整体上把握，形成协调一致的思路和行动步骤，才能取得成功。

本文在总结国外研究的基础上提出改革诊断的系统模型，并结合国内外组织变革的成功案例，着重阐述了模型应用于企业自我改造过程中的基本思路和具体方法。

一、模型的提出企业变革始于组织战略的重新审视和制定。

组织重新审定自己的经营战略往往是迫于市场、技术及其他环境因素的压力，或是为了抓住未来新的市场机遇。

因此新的战略往往从根本上不同于原有的战略。

为了实现新的战略，组织需要确定一系列相应的目标及任务，这些目标和任务的完成又需要相应的工作分工和流程。

这一变化需要相应的组织结构和人力资源与之相匹配。

除了这些组织硬件外，新的战略思想要求组织造就新的文化以促进其目标的有效实现。

事实上在整个组织系统中，每一个因素都会对其他因素产生影响，妨碍或是促进其他因素功能的发挥，从而最终影响着组织战略的实现。

二、因素适应性将这一思路转换成模型如下：在今天这样一个变化飞速的时代，企业很难准确预测未来 5 年以后的市场状况，所以很难制定一个能与未来很好吻合的详细的战略规划。

但面对变化的市场和技术，重新确定企业的基本使命，宗旨，远景以及产品、顾客与服务等却是十分重要的。

如下分析方法成立的前提是：企业首先建立了正确的战略目标和规划。

否则，该系统模型是毫无意义的。

1、工作流程战略目标确定以后，总任务也随之而定。

但完成总任务需要在可操作的层次上对总任务进行分解，形成不同的分任务，并将其赋予一定的工作群体。

工作流程就是联接各细分任务及相应群体和职能的方式。

工作流程应该与战略任务相一致，各环节的联接方式主要视任复杂性而定。

分任务之间有密切联系者需要复杂的联系，分任务之间相对独立者可采用简单的联接方式。

1990 年 4 月，公司提出了明确的奋斗目标：把新产品投放市场的时间从 2 － 3 年缩短为 1 年，并拿出令顾客满意的产品和令零售商满意的促售方案，在提高质量的同时，降低成本。

通过以上措施，大幅度提高公司的业绩。

产品开发的流程是哈马克公司的改造项目之一。

过去，一种新贺卡从形成构思到投放市场需 2 － 3 年，其中三分之二的时间花在计划的制定、构思的形成以及贺卡的创作上。

应该说，哈马克公司拥有世界上最大数目的创造性人才，它所拥有的 700 位画家和文字工作者每能提出 23000 多种新的产品设计。

然而，从评估市场需求到新产品出台期间，有大量的会议，多次文字和美术上的修改以及无数次的审批和反复。

据一个研究报告表明，从创作人员得到产品构思到准备付印刷，中间竟有 25 次转手！于是，他们在 1991 年夏天推出一种全新的贺卡开发方式，把不同专业和部门、办公室处于不同楼层和大厦的人们集中起来一决进行开发，以减少排队时间、激发创作灵感，并消除扯皮现象。

结果，这种方式取得了在的成功有一半产品在 9 月份以前就进入商店销售，提前整整 8 个月，另一半产品于春天试销。

新贺卡开发时间的大大缩短，使人们感受到新流程的威力，随后，公司决定将占公司业务 40 ％的季节性贺卡的开发时间降为一年以下。

2、组织结构每一种组织结构都有其优缺点。

好的组织结构就是与公司战略任务、目标以及工作流程相适应的组织结构。

韦尔奇任通用电器公司总裁后制定了“ GE 所经营的每种产业，都必须在其相应的世界市场上数一数二； GE 应将其全部资源集中于它认为至关重要的产业和业务方面”的战略目标。

为此，他将 350 个工厂和经营单位裁减合并为 13 个主要业务部门，拆掉重叠的管理机构，压缩管理层级。

过去，公司大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。

而且每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。

韦尔奇解散了这些“群”和“部”，消除了组织上的障碍。

现在，企业负责人与业务电高负责人办公室之间没有任何阻隔，可以直接沟通。

韦尔奇正在实现他提出的“无边界”计划。

目前，许多企业为了增加对市场的应变能力、进一步贴近顾客、减少管理成本以及增强纵向及横向部门的协作和沟通，多采用扁平式结构、网络结构和蜂窝结构等更有效的组织结构。

如格雷索药业公司将原有的八人管理层减少到四个，而且撤消了副职、助理、领班等职位。

一些公司在组织结构的划分上抛弃传统的市场、生产和营销职能分工，从而使组织更反映不同的市场需求。

组织结构的改变同时意味着组织内部以及组织与外部环境之间的指挥、控制、协调方式也发生相应变化，这一点体现在企业基本运作方式、管理制度和企业文化上。

这有这些方面相互的一致性才能保证组织结构的有效运行。

我国实达集团于本年初全面引进反映九十年代国际最新管理思想的组织架构和管理体系，对原有企业管理体制进行全面变革，将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔组织结构改为按业务流程划分部门的水平式组织结构，从而使企业的整个运作程序、管理方式以及企业文化发生根本性变化。

新的结构将原有的以产品为中心的组织架构和动作程序改为以市场、客户为中心，具体表现在：一是将原有的以各子公司相对独立运作的‘子公司制'拆散，重组为涵盖整个硬件业的硬件产业部、营销部和销售部。

新机构的设立，将原有的分散在各子公司的研究开发、制造、市场营销和销售归并整合，统一规划和管理，以利于资源整合，使得原有的以各子公司联合组成的‘船队模式'转化为各要素有机结合的‘舰队模式'。

二是通过运作程序的设立和全面负责产品从研究开发到销售各环节的‘产品经理'角色的设置，使三个大部门形成有机联系的整体。

三是通过营销部的设立，加强营销在企业运作中的和作用，使集团产品战略、研发、制造、营销和销售各环节的运作建立在以为依据的科学判断基础上，改变原有的以经验为主作决策的状况，最大限度地减少盲目性。

3、人力资源系统人力资源系统要解决的问题有：人员的能力是否有利于新的战略任务目标的实现？是否与新的业务流程、组织结构和企业文化相适应？需要实施何种培训提高和开发相应的技能？建立怎样的绩效评估、奖励制度和晋升制度以激励员工实现新目标的工作动力，并保证其与新的业务流程、组织结构和企业文化相适应？一个将创新作为企业发展战略的公司应该对员工的自主性予以鼓励，而不是看成对上级的不敬和威胁；应该对员工在尝试中所产生的失误予以宽容，而不是一有错就追究个人责任。

如果希望发挥团队作用，评估和奖励就不能只针对个人，而是应加强团队绩效的权重。

扁平组织或团队结构要求员工具有很高的人际沟通技能和协调能力，同时以更强的企业文化作为支撑。

着眼于国际化发展的公司必须将全球化工作能力作为重要因素考虑。

如 ABB 公司在职务晋升制度中，既强调技术能力，又看重其跨地区、跨国家工作适应力。

同时他们还通过跨部门业务和全球工作变换对该能力加以培养。

4、组织文化韦尔奇认为，许多官僚主义的根源是权力之争以及狭隘观念。

这种暗中的争斗和偏见会让许多人觉得难以把握自己的命运，产生某种不安全感。

这往往使人们更为惧怕变化，因为不透明性容易使他们将变化看成是一种威胁而不是机会。

要创立一个有活力的公司，就必须培养每个人自信心和正视邪恶的勇气。

韦尔奇说：“ 90 年代，我们通用电气公司要创造这样一种公司气氛，在这种气氛下，毫无保留地发表意见被认为是公司文化可以接受的：讲真话受到奖励！”公司为此定期召开“大家出主意”会议，参加者为各级各部门所选出，并且对所讨论的业务比较熟悉。

公司还经常邀请客户也来参加会议。

韦尔奇也经常参加这类会议。

这种会议在不同层级都有，这就是韦尔奇实施的“群策群力”管理方式。

在会上，参加者主要做三件事：第一、动脑筋，想办法；第二、取消各自岗位多余的环节和程序；第三、共同解决问题。

在这种会议上，官僚主义成为攻击的目标，诸如一项小申请需要 16 个人的签字、毫无意义的文案、多余的工作惯例以及盲目自大等。

而且大部分问题当场就被废除或改革。

从 1989 年到 1991 年，全公司有 4 万余名员工参加了这类会议。

经过企业文化变革运动和其他配套改革措施，生产效益有明显改善，如其中一家配件制造厂库存成本减少 400 万元，库存周转次数从以前的一年 2.6 次变为一年 7 次；家用电器从 16 周生产周期减为 8 周，同时增加品种 6% ，库存成本降低 20% 。

不过韦尔奇认为，要让这种新型企业文化真正巩固，还需要十年时间。

到那时，公司中的等级观念将不复存在，即使在横向结构内，虽然仍有责任分配，但其界限将变得模糊。

韦尔奇心中的目标是一个无边界的组织境界，即企业中的所有员工团结一心，各尽己能，为实现整个企业的伟大使命而共同奋斗。

三、总结组织变革是一项复杂的系统工程，其成功首先需要进行系统、清晰的诊断分析。

企业领导层要做的第一件事就是收集资料，对组织基本因素，战略、任务、流程、结构、人力资源和企业文化进行描述分析。

在此基础上评估其相互一致性和适应性，确定业务流程是否适合任务，组织结构是否有利于战略目标的实现和任务的完成，人力资源是否有助于培养开发员工所需要的新技能、激励员工的工作积极性，企业文化是否为战略目标的实现提供了有益的背景和氛围。

研究表明，上述各因素之间的不一致往往是导致绩效不佳的关键原因。

管理者所做的不系统的、不彻底的诊断以及在这种判断基础上的部分性调整，往往难见其效，甚至引发新的问题。

只有通过全面系统的分析判断，才可能为真正有效的改革方案的提出奠定基础。