目标
客户感知 好是一切 网络工作 的出发点
和归宿
3
运维管理
“省→市” 向 “省→贴近客户
的一线”转变
4
指挥调度 自上而下的KPI模式向
自下而上的反向指挥
必须正确处理集中化与
5
模式转变
属地化的关系
4 精确运营
网络服务
必须实现客户期望的 有效管控
既关注网元质量 更关注客户感知
粗放式网络服务管理模式向 精确化、分级分层模式转变
运维层面
运维信息输出 （讯等 运维信息输入
参数修改、处理时长等 过程管控信息输入
信息闭环
监控前台 信息发布
信息关联
信息采集
管理层面
管理信息输出 （考评指标等）
地域关联：多网元、网格化 业务关联：多专业、端到端 流程关联：多部门、各环节
指标改善度、发生频次等 结果管控信息输入
招聘 形象
党政机关
农村
高校
层网
络质
招聘
量监 督员
…… 新闻媒体
居民区
执行 层网
络质
客户感知信息 全量收集
量监 督员
集团单位 商业区
户外
招聘稳定层网 络质量监督员
每年1月全面启动 每年2月－12月监督实施 次年1月评选优秀监督员
内部员工 网
络
质
量
比
家属
贡
献
➢短信 ➢电话 ➢邮箱 ➢…
面向客户侧，结合网格特点从“三个层面”建立无处不在的质量监督员机制 面向企业内部，从“两个维度”建立网络质量监督比贡献机制
网络质量竞争
① 同质化 ② 高负荷
如何确保企业 核心竞争力？
客户
一线员工
客户
KPI
考核
奖励
一线人员
网元
➢客户：微观、个体、局部区域 ➢自下而上：“客户”决定企业各部门、 各专业的工作重点 ➢“客户”决定员工绩效 ➢打破部门边界、专业边界，将“运维人 员”延展为企业全体员工 ➢客户在“里面”，员工直接对客户负责
如何平衡？
二、压力与挑战（四）
➢部分网络问题长期存在，为何难以杜绝？
网络问题
长期存在
反复出现
批量产生
为何始终未解决？ 为何解决了又再出现？ 为何同类问题批量出现？ 为何客户反复投诉？
必须构建以 “客户”为 导向的组织 结构与运营
流程
案例－－某地市一大型住宅小区半年内重复投诉达60多起，存在的四大问题： 及时性：年度滚动规划的建设模式难以快速解决弱覆盖投诉
1名网优管理 兼工程监理
2名投诉处理 兼基站维稳
10名维护人员 （自维＋代维）
三、组织重构：网格化、一体化运维（优劣利弊分析）
当前存在的问题
网格化的举措
新的挑战
职 专家集中在省、市 责 难以对运维生产各环节实现
精细化的全生命周期管理
运维下沉 （专家下沉到贴近客户的一线）
责任到人
专家队伍不足，数量、素质难以 满足网格化需要
网格责任人把控规划设计、施工质 量、设备质量、维护优化全流程
权 尚未建立贴近客户、贴近 一线的倒金字塔组织结构
客 户
网络质量、业务质量难 以与客户感知关联映射
信
息 难以面向客户实现跨 流 专业的联动
反向指挥
有利有弊
面向具体地点的“客户、员工、业务、网 元”、“投诉、质量、告警”等信息的关
联归集管理
管理层需强化面向一线、面向 客户的服务意识
的网格化关联监控机制
22、建立话单分析平台
24、建立端到端的业务质
量自动拨测系统
62、建立网格化“网络质
量监督员”机制 •形象层 •稳定层 •执行层
82、建立集团客户驻点服
务监测机制
从四个维度、八个手段，围绕客户感知收集海量信息
五、第一步：发现（Collect ）－－信息全量收集（立体化）
发现问题的手段
告警 投诉 性能
客户信息流
现场 测试
拨测
信令
“客户信息流”贯穿 网络运维全流程
五、第一步：发现（Collect ）－－信息全量收集（四个维度）
1
话统
11、从“网络、网元、业
务、客户”四个维度提 升网管发现能力
2
测试
13、建立常态化的
DT/CQT测试清扫活动
3
客户
4
终端
52、建立投诉/故障/质量 17、建立信令监测平台
面向客户感知的 “五步法”运维管理体系
湖南移动 2011年3月
目录
压力与挑战 主要内容 关键点与难点 实施进度安排
一、关于网络工作的思考（一）
股东
➢把 谁 放 第 一？
雇员
英国航空公司的抱怨冰山
潜在收入损 失4700万 英镑
只有8％会 与客服人 员沟通
潜在收入损 失14100万 英镑
23％会对最 熟悉的人提 出抱怨
单位所在地/商住 人、钻卡客户、 ✓关键地域：节假日保障、单网元出现多个问题，处 必须处理
楼盘/城建新区/ 交通枢纽/大型娱 乐场所/经济开发 区
✓农村优先建设 区域：交通干道 沿线、拟建站点 预计覆盖常驻人 口大于50人
金卡客户，处理 重大社会活动保障等阶段
时限8小时
性重点场景，处理时限8
什么是 “好”
• 什么是客户期望的“好”？ • 如何保持这个“好”？
二、压力与挑战（一）
➢传统的运维管理体系适应未来发展吗？
传统的运维 管理体系
管 理层
➢KPI：宏观、全局、整体质量 ➢自上而下：KPI决定省、市、县 各部门、各专业的工作重点 ➢网元决定KPI：每一个网元的质 量指标构成全网KPI质量指标 ➢存在部门边界、专业边界 ➢客户在运维管理体系“外面”， 运维人员夹在KPI与网元“中间”
全系面 统性 性： ：解采决 用某 直客 放户 站投 等诉 措时 施， 解未 决兼投顾诉周时边，区未域系统评估对相邻网元的如干何扰等构问建题 ？
慎重性：盲目承诺客户解决时限，且未能如期实现，导致客户重复投诉
二、压力与挑战（五）
➢“网络投资有限、客户需求无限”，双重压力如何化解？
美国佩珀斯先生和罗杰斯博士根据顾客对于企业的价值，将顾客划分为三类:
在线交流平台
➢省监控、市网调 7×24小时值班专家 技术支撑
网格基础信息
➢网格名称 ➢地域属性 ➢网元信息 ➢投诉信息 ➢故障信息 ➢质量指标 ➢网络资讯 ➢网格负责人 ➢…
问题反馈
➢省监控、市网调7×24 小时集中受理、快速响 应各类问题
流程 保障
市
省
网格
1名网格负责人（兼网格 质量管理、代维管理）
主动抱怨 快速响应
保持沉默
顾客
潜在收入损 失42300万 英镑
69％保持 沉默
主动发现
每增加1%抱怨的人，收 入就会减少40万英镑
一、关于网络工作的思考（二）
➢网络好，是真的好吗？
客户 感知 好，才是真的好！
哪些 “客户”
• 如何发现不满意客户？ • 哪些客户可以不用管？
“感知” 什么
• 感知是什么现象？ • 如何发现和评估？
二、压力与挑战（六）
➢如何快速适应网络质量KPI指标的转变？
√“ 网络质量客户满意度”+“GSM/TD网络语音呼叫全程成功率”+“两项
短板指标”。
测试手段 DT/CQT
抓手在哪里？
自动路测
二、压力与挑战（六）
➢面对纷乱繁杂的挑战，如何系统性的解决？
KPI考核
客户 满意度
三、初步判断
两核心、两并重、四必须、五转变
既关注宏观、全局 更关注微观、个体
必须构建以“客户” 为导向的运维构架
1 组织重构
1
维护方式
面向网元的“看护式”向 面向客户的“呵护式”转变
2
分专业的“烟囱式”向
运维体系 综合性的“一体化”转变
必须围绕集团“25 字方针”建立全业务 生命周期管理流程
2 流程再造 3 管理变革
确保质量 领先是网 络工作的
最有价值顾客(MVC)
最具增长性顾客(MGC)
负值顾客(BZ)
必须牢牢把握MVC
感知 质量
努力将MGC转化为MVC
尽快抛弃掉BZ
客户满意 度指数测 评模型：
期望 质量
感知 价值
顾客 满意
客户 忠诚
品牌 形象
必须精细管理不同客户需求，以有限的 网络资源实现“保重点、重点保”
如何管控？
客户 期望 影响 客户 满意 度
感知 结果：是什么 过程：如何实现 前台 闭环 前后联动 后台联动
客户感知关键三要素：竞争领先、体验最佳、满足期望
二、“CADRE五步法”网络运维管理体系架构殿堂图
总体目标：客户感知好才是真的好
Collect 发现环节： ✓主动
流程 ➢话统：网管、话单 分析 ➢测试：现场测试、
再造 拨测 ➢终端：信令监测、 集团驻点 ➢客户：质量监督员 ✓被动 ➢投诉 ✓网格化信息 关联归集管理
支撑 服务
管理 层
如何转变？
推进“三转两建”刻不容缓
二、压力与挑战（二）
➢“25字方针” 如何落地？
能力
规划
结构
规则
手段
业务发展→规划 →建设→优化→ 维护
业务 流程
客户投诉→维护→优化 →规划→建设→工程验 收→反馈客户
投诉 流程
必须建立全业务生命周期管理流程
省
市
告警
流程
县
故障告警（性能告警）→维护→优化 →规划→建设→工程验收→闭环
管理变革：指挥调度、监督管控“一张网”
Analysing 筛选环节： ✓五大原则 ✓统筹兼顾 ➢客户分层 ➢事件分层 ➢问题分层