戴明的品质精神
交通大学研究生杨健炘整理
一、戴明博士的生平戴明(Deming)博士于1900年10月4日出生于美国爱荷华州(Sioux City, IA)，1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后前往科羅拉多大学进修，并于1925年修得數学与物理硕士，最后于1928年取得耶魯大学的物理博士学位。
戴明博士在学期间曾到芝加哥的西屋电器公司霍桑工厂工作，并与当时在贝拉研究所的W.A.修华特博士共事，尔后兩人成为亦师亦友的莫逆之交。
戴明博士毕业后，他婉拒西屋电器公司的工作机会，受聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
另外，他也曾经利用一年的休假到倫敦大学与R. A. Fisher 做有关统计方面的研究。
戴明博士1950年应聘前往日本讲学，并将其报酬捐出，尔后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。
二、戴明博士的贡献戴明博士的贡献可分为几个阶段︰第一个阶段：对美国初期SQC推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业界，亦可应用于商业界。
到了第二次世界大战期间，他建议军事有关单位的技术人员及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训練。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家聯合起來在美国各地继续开课，共计训練了包括政府机构在内约三万一千多人，可說对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献。
第二阶段：对日本的质量管理贡献戴明博士自1950年起，到日本指导质量管理长达近四十年，且前二、三十年几乎每年都去，可以說日本的质量管理是由戴明博士带起來。
戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉只教统计质量
管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营者灌输质量经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都見过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的质量经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。
除此之外，戴明博士从统计品管領域又进一步发展一套系统方法解决质量问题，PDCA循环便是其中之一。
PDCA循环强调管理者需要主动參与公司质量问题的解决活动。
而这些理論、原理及观念，均能被日本人所接受并加以推行之。
之后，戴明博士在辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言不但正确，而且提早來到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬意，并称他为日本质量管理之父了。
第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献
由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原來日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人如此尽心，故开始对戴明博士另眼看待。
而于1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能＂(If Japan Can, Why Can't We?)，使戴明博士一夜成名。
从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的质量经营经典为期四天的14点管理原则(Deming's 14 Points)，与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供质量经营的顾问工作而收到了实质上的效果。
事实上戴明博士的14点管理原则就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的基础，所有全面质量经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点裡面找到類似或相同的诠释。
目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神。
也就是說戴明博士对TQM 的影响是直接的。
三、戴明博士的十四点管理原则十四点管理原则是由戴明先生针对美国企业領导所提出來的。
由美国各刊物所载原文观之，无論是次序还是用语，均有差異。
这可能是因为在十多年的长时间裡，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。
戴明认为，这十四点管理原则是组织欲达成质量目标所必须遵
循的。
组织没有效率或质量不佳是因为系统与管理，而非员工所造成的。
以下为十四点管理原则的内容与說明。
管理原则
說明
1.改善要有目标
企业组织必须有长期的质量目标，并藉以提高产品与服务的质量。
2.采用新观念
企业组织应采用新的经营哲学与理念，并透过沟通、管理与制度运作，建立所有员工对质量的共識。
3.停止靠检验达成质量
最终检验无法提升质量，改善质量应最根本做起。
4.废除最低价竞标制度
应慎选供货商，购买高质量的材料与零组件，而非以价格作为选商基础。
5.持续改善
持续不断地改善生产与服务系统。
6.建立职训制度
不断地对于工实施教育训練，促使其作对的事情。
7.建立領导体系
管理者应建立領导风格，致力于消除妨碍生产效率的各种有形与无形的因素。
8.扫除恐惧
管理者协助员工面对问题，排除恐惧。
不应该让员工单独面对问题。
9.破除部门间的藩篱
管理者应建立部门间的沟通管道，扫除部门间的障碍，为改善质量而努力。
10.避免过多的口号
管理者应对改善质量身体力行，而不是一直向员工喊口号、训诫或订目标。
11.废除數字及目标,代之領导
要以优秀的領导达成工作要求，而不是以數字或目标。
12.鼓勵员工
赞扬员工的工作绩效，使他们以工作为荣。
13.教育训練
拟定教育训練与自我改进计划。
14.致力转型
企业组织内的每一个人都应參与质量活动，并促成其工作态度的转变。