为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和 国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研 究对象
主要借鉴方向
NTT DOCOMO 标 杆 企 业 新浪/TOM/ 华友世纪/腾 讯/中远房地 产 中国移动 卓望集团 • i-mode的商务模式 • Master SP成功关键因素
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目研究方法（3/3）- 对联通新时讯内部员工进行了问卷调研
问卷调研人员层级分布 问卷调研人员部门分布
管理层
11
职能部门
19 业务部门 30
员工层 69
支撑部门
31
数据来源：内部问卷调研 样本量：80个
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联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目研究方法（1/3）
中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析
二手资料研究 联 通 新 时 讯 内 部 资 料 研 究
内部员工定量研究
深度访谈
现状
上 海 知 识 库 研 究
期望
增 值 业 务 部 新 时 讯 管 理 层 新 时 讯 员 工 层 新 时 讯 合 作 伙 伴
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联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
企业定位 业务定位 业务模式
中国联通制定了无线增值业务发展的5年战略路牌，明确了TIME战略规划， 这是新时讯战略发展的依据
• 2006年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑 • 2008年实现价值链纵向延伸及掌控 • 2010年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者
资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访谈
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联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
企业定位 业务定位 业务模式
项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和 用户四个角度来理解
增值业务部 总部 市场部
新产 品 推广 业务合作
新产 品开 发与 管理
运行管理
运营中心
客户价值关系建设/管理
用户份额 导向
重塑差异化品牌 用户界面的掌控 应用平台建设/优化/整合 物理网络建设与优化（1X/3G）
通信通道掌控
技术驱动 融合服务
单一元素 满足单一 需求
网络覆盖建设
2006
2007
2008
2009
2010
时间
生态体系职能的变迁
核心元素 创建领导 生态体系
内部文件 注意保密
价值链掌控
生态体系领导者 客户价值延伸 生态资源占有
将新时讯作为无线增 值业务TIME转型的缩 影进行设计和规划
产业群扩张
优质产业群扩张
体系资源整合管理扩张
总体业务收入
用户界面掌控
客户/服务 差异化品牌建设 战略转型
商业模式及生态网络建设及优化
主体元素 生态体系元素整合 满足组合需求 成长元素 建设生态环境 影响其它元素/ 需求
模式 项目 运营商主导 自有品牌 SP合作 在省公司建基地 中国 联通 全国700家，全国 从原 2,000家 有模 式到 刚刚起步 新时 开始打造门户 讯模 式， 15：85 犹如 巨象 转身 自营栏目由移动控 制，其他由SP决定 协商解决终端适配
• 公司人员需要调整，很多都是半 • 为体现联通的战略业务定位，新 路出家，岗位与能力很不匹配， 时讯就应该与增值部看成一体， 部门没有人员更替权利，招聘的 而不能看作SP 人员不合格，也留下了 - 新时讯内部员工 - 新时讯内部员工 • 新时讯就应该走NTT DOCOMO的 MASTER SP的定位 - 总部增值业务部 • 战略产品的运营，负责产品开发 与运营（应该是价值链的上下 • 省公司认为我是全资子公司，你 游），还是需要自己的运营中心 也是全资子公司，相当于第32个 来维护，因为汇集了几个底层平 省公司，跟他是竞争关系 台，新时讯完全做成卓望的三个 - 新时讯内部员工 • 运营商有的是垄断资源，把这块 公司，短期可能性不大 弄好了就行了，在这条产业链上， - 总部增值业务部 运营商就像房东和物业公司，负 责的是选好进入的餐馆，而我们 • 新时讯还不清楚自己是谁。卓望 是餐馆，负责是根据市场细分做 也曾经做过自有业务，但没做起 好特色菜，而CP是菜农，负责提 来，现在还是做运营支撑，我看 供原材料 新时讯也会走这条路 - 合作伙伴 - 合作伙伴
• 机制上要保证，联通是一级法人， 需要正式的文件来宣传新时讯的 定位，走绿色通道 - 增值业务部 • 总部有些部门（如综合市场部） 还没有理解新时讯的定位，在业 务通道上新时讯还存在着困难 - 新时讯内部员工 • 宣传通道在总部市场部，所有的 技术通道在增值业务部，能否为 新时讯服务，这两项资源是新时 讯最缺的。新时讯负责业务策划 和推广，但总部掌握资源，责权 利不对等 - 新时讯内部员工
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
主要观点
定 位 • 新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，但转型后的运作仍 处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制 • 所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要 在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系 • 自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务 运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长 • • • • • • • • • 新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯 现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进 部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理 没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题 人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进 薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争 绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力 培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进 新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告
明确定位、优化体系、完善制度、提升能力 组织与人力资源体系优化诊断报告及概念方案
为联通新时讯开发
管理咨询有限公司 2007年3月
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联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
目录

主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
运营与经营 1
•新时讯承担了手机音乐、 手机搜索、手机广告、 OTA、IM、手机视讯六大 类战略业务
•不同业务的发展阶段不同， 与现有业务的整合程度不 同、所涉及的产业不同、 合作伙伴不同、赢利模式 不同，四大关系的描述不 同，而六大业务同时存在 意味着五类概念所涉及的 不同内涵并存 •同时，新视讯还承担了 WAP等经营类业务、承担 了总部平台和门户代维的 工作，这与战略性业务相 比又扮演着源 人 员
• 新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换 骨和吐故纳新
内部文件 注意保密
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
目录

主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 联通新时讯组织诊断及概念方案 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案

联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案
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联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新 时讯的定位进行分析，得出三个结论
方面
结论
• 新时讯明确定位为“联通自有战略业务的运营载体 和合作载体”，但转型后的运作仍处于摸索和尝试 阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机 制
联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
企业定位 业务定位 业务模式
新时讯的定位明确为“联通自有战略业务的运营载体和合作载体”，经过1年 的运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段
不同人员对新时讯定位 尚存模糊 对新时讯是否能够承担此定位 心存疑虑 定位所需要的资源还不匹配
与总部的关系
管理与生产
2 与省分公司的关系
统营和分营
新时讯
3 与合作伙伴的关系
自营和合作 4 自有业务和SP业务 与用户的关系
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联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
企业定位 业务定位 业务模式
对比中国移动和NTT DOCOMO无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了 新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则
企业定位 业务定位
组织
企业文化 组织架构
人力资源管理
招聘
人力资源
人员结构 人员能力
薪酬
绩效激励
业务模式
部门职能
培训
工作流程 职业发展
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联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
目录

主要观点 项目背景及研究方法 联通新时讯的定位分析 – 企业定位 – 业务定位 – 业务模式 联通新时讯组织诊断及概念方案
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联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告
项目目标

项目目标 – 中国联通新时讯组织与人力资源体系优化

明确企业战略定位和企业使命 构建灵活、创新、高效的组织结构 提出人力资源体系优化方向和优化策略