如何提升中国石化油品零售业竞争力我国入世后，国外商业零售巨头加速在国内抢滩布点，部分国内零售巨头也迅速向其他城市拓展网点，一些城市的零售业被外来巨头蚕食，于是有人开始高估外来零售巨头的实力，国际著名管理咨询公司麦肯锡公司更是在2001 年发表调查报告称，中国各城市的零售市场将在2004年到2006年被外来零售巨头占据80%的市场份额。

6 年后的今天，国外巨头确实在部分城市取得了阶段性的成功，但本土零售企业在与外来巨头的博弈中并没有败阵，如上海华联超市超越所有外来巨头占据沪上超市头把交椅，西安本土零售企业联手对抗家乐福迫使家乐福因业绩下滑而关门歇业，石家庄更是成为外来零售业的滑铁卢。

中国石化的油品零售即加油站业务也属于泛零售业的范畴，销售企业在国内大多数省份属于扎根当地几十年的本地企业，国外石油公司和国内主要竞争对手对中国石化的传统辖区也是虎视眈眈。

相对于油品零售来说，传统商品零售业处于更加激烈的竞争环境，受政府政策的影响相对较小，因此，同属零售业的本土商业零售业与外来巨头竞争的成功案例值得借鉴。

通过对经济发展处于中等发展水平的河北石家庄的本土零售业击退外来零售巨头案例的研究，可以给中国石化销售企业的发展一些有益启示。

外来零售巨头败走石家庄清末平汉铁路（现京广铁路）、正太铁路（现石太铁路）与石德铁路在石家庄交会，于是这里开始成为繁荣的贸易重镇，石家庄随之从一个华北平原的小村庄迅速发展至今。

由于城市历史源于本地商业的兴起，因此这里的商业竞争一直比较激烈，在外来零售巨头进入本地前，当地企业已经具备了相当实力，使得外来零售企业在这里频遇滑铁卢绝非偶然。

先来看一下外来企业留下的痕迹：马来西亚百盛集团1996 年进入石家庄，1998年退出；荷兰万客隆超市2003年进入石家庄，2005 年退出；北京王府井百货2004 年进入石家庄，2005年退出；北京华联商场2003年进入石家庄，2006年退出；深圳人人乐超市2005年进入石家庄，2006 年退出；上海世纪联华超市2003 年进入石家庄，2006年退出；北京华普超市2006年进入石家庄，2007年退出；泰国易初莲花超市2006 年进入石家庄，至今经营惨淡，单位客流量仅为邻近的同等规模的本地超市保龙仓的1/3 。

与此同时，石家庄本地的北人集团（商场、超市）、保龙仓超市、东方购物中心等零售企业日益壮大，在客流量和利润方面一直保持对外来企业的优势，并且在省内及省外周边城市的连锁店发展迅速，业绩良好，北人集团在近年更是进入国内十大零售集团的行列。

与一些城市的本土零售企业不同，石家庄的商场、超市并未走与外来企业差异化的低端路线，在服务、营销、购物环境等方面与外来零售企业比并无劣势。

综合分析，外来零售巨头败走石家庄主要有以下几方面因素：1. 选址不具先发优势。

零售业的第一要务是选址，但作为本地市场的后进入者，部分外来巨头在选址方面并无先发优势，如北京华联虽在市中心核心商圈，但位于主路的支路口，不便于车辆的出入，周边环境的嘈杂对整体购物环境不利；而荷兰万客隆选址没有在城市消费的既有商圈。

2. 不适应本地消费习惯。

对本地消费者消费时段、各类商品的偏好等不熟悉；目标客户定位错误，如荷兰万客隆的目标客户群是团购客户，但石家庄作为华北重要商埠，已有全国十大商品城。

另外对于散户的购物时间和关注商品没有深入研究，造成水土不服，营销不畅。

3. 运营成本高。

运营成本低本是外来巨头的优势，但在中国它们的运营成本反而更高，这是因为外来巨头在本地及周边并未形成一定的规模和合理布局，从而无法发挥其集中配送的规模优势，造成物流成本相对较高；加上其高管多是总部派来的“空降兵”，本地员工多从本地竞争对手处“挖”来，造成人工成本较高。

4. 服务及购物环境没有明显优势。

由于石家庄的商业一直竞争激烈，本地零售业已较为成熟，外来企业进入本地市场后，在最为消费者显见的服务水平、购物环境等方面并无明显优势。

上述这些都造成了外来零售企业的失利。

作为本土保卫战胜利者的石家庄本地零售企业，其成功主要得益于以下方面：1. 选址的先发优势。

由于本地企业的先发优势，各主要商圈的核心地段均已被他们占领，甚至有些商圈就是由这些企业多年培育来的，本地企业已经具备了各商圈核心商家的地位。

2. 熟悉本地市场。

作为扎根本地多年的企业，熟悉本地消费者的消费心理和习惯，对如一年各季节、一周各时段的消费侧重点，本地消费者对各类商品如服装、家电、日用品的偏好等方面非常了解，开展的营销策略很有针对性。

3. 多年积淀的品牌优势。

本地企业扎根当地多年，有的甚至在几代消费者心中已经构建了相当稳固的本地强势品牌地位，外来商家虽然享誉全国或全球，但本地企业的品牌对当地消费者更加真切。

同时一些本地企业在外来企业进入之前就到国外考察学习零售巨头的先进经验，迅速汲取对方长处，结合自身既有优势，击退了外来企业。

4. 毫不逊色的购物环境和服务水平。

与北京物美等超市在与外来巨头竞争中的低端战略不同，石家庄本地的东购、北人、保龙仓等零售企业从未寄希望于以低端定位的方式来避开外来巨头的锋芒，而是在购物环境、客户服务已经具备相当水平的情况下仍对其大力改造和提升，从而使得外来巨头在这些方面的固有优势丧失。

5. 与时俱进的经营理念。

积极引入各类商品的著名品牌进店，经营模式既有只收租金的“店中店”模式，也有合作经营的模式，充分发挥双方品牌优势，实现共赢；不断发展经营业态，如北人集团在拥有多家大型商场、超市后，又先于外来企业开发了“ SHOPPING MA”L业态的“先天下MALL，使得本地企业在经营模式上一直处于先进行列。

6. 区域性规模优势。

本地零售企业在当地及周边城市已形成了连锁经营的规模优势，引入先进物流管理模式，在本地及周边的商品配送、采购成本等方面具备了显著的区域性规模优势。

反观外来巨头，虽然拥有全球的规模优势，但在当地却是处于区域性规模劣势。

中国石化油品零售的竞争优势中国石化油品销售企业通过这些年的经营改革，已经形成了一些特有的竞争优势。

1. 最大的国内加油站网络。

1998年重组时，中国石化加油站数量只有不到1 万座，如今达到3 万座，且主要分布于国内经济发达地区，构建了国内最大的加油站网络。

近年来，发展策略更加注重网点质量，使得零售网点在规模和质量方面都处于国内领先，为保证国内成品油零售业务市场占有率第一的地位打下了坚实基础。

2. 专业化集中管理模式。

过去销售企业省、市、县公司三级均有一定的经营自主权，管理层级较多，垂直管理力度较弱，造成运营成本高、管理效率低。

经过多年的改革，销售企业已将管理权上收，省公司成为决策中心，市公司成为执行中心直接管理加油站，县公司一级撤销，机关管理人员大为缩减，并已形成了毫不逊色于外资石油巨头的专业化、垂直化和集约化的管理架构和运作模式。

3. 品牌优势。

以登陆境外资本市场为契机，通过捐助公益事业，开展以加油卡、润滑油为代表的产品营销和以F1、奥运会为代表的体育营销，提升服务水平，全力构建国际一流品牌，使中国石化树立了国内第一成品油零售企业的品牌形象。

4. 信息化建设。

近年来，中国石化引入ASPEN公司成品油物流信息系统，优化成品油供应链，降低零售业务最主要的成本——物流运行成本。

自主建设加油卡系统，培养了大批忠诚客户和集团客户，降低了交易成本，堵塞了管理漏洞，提升了管理水平和企业形象。

同时，引入世界顶尖的SAP公司的ERP系统，全面整合了信息资源。

提升竞争力的策略随着国内市场的日益开放，中国石化销售企业要在今后越来越激烈的竞争中保持市场优势地位，必须继续强化管理和创新，提升竞争力。

1. 优化选址。

中国石化的很多加油站分布在油品消费的优质地段，未来的选址工作应更加精细，在谨慎投资的前提下，对发展高速路、主城区的优质网点要舍得投资。

同时，对现有站要悉心经营、精心培育、扩大影响，使之成为周边油品消费的核心站点。

2. 发挥本地化优势。

销售企业都是由原隶属地方政府的各省石油公司划转而来，长期扎根当地，各企业应充分发挥对本地消费心理、消费习惯深入了解的优势，开展有针对性的营销工作，提高市场占有率；利用以往归属地方政府的本地化优势，充分应用政府资源，促进网点发展。

3. 借势品牌。

销售企业可借势中国石化总部打造的良好品牌平台，结合自身油品销售主渠道的地位，打造兼具“质优、量足、价平、责任”的国企和“领先、创新、服务、高效”的国际化企业内涵的形象，不断做大油品零售业务，使品牌和效益呈良性互动发展。

4. 整合规模优势。

在国内形成布局合理的零售网点和物流体系是销售企业的重要优势。

经过一系列改革，销售企业已经逐步打破了县域和市域的行政区划，形成了较为合理的仓储设施和物流配送体系，今后可逐步打破省域界限，优化更大经济区域内的物流体系，充分挖掘物流优化系统的功能，发挥在国内的物流规模优势，降低物流成本，提高运营效率。

同时，充分发挥国内第一的零售网络和油品销售量的规模优势，在资源、营销等方面采取整体竞争策略和组合营销模式，抑制竞争对手，保持领先地位。

5. 创建一流加油站形象。

中国石化加油站形象改造工作已进行一年多，其目标是使中国石化的加油站形象成为国内一流，与国外公司媲美，为顾客提供更好的消费环境。

今后，加油站形象改造工作可以进一步向标准模板化方向推进，如国外的BP、道达尔等石油公司的加油站建设采用模板标准化设计，从标志、灯箱、罩棚到构架、连接件均为标准预制件，一座符合公司标准风格的加油站的建设只需要几天的现场组装时间即可完成。

这种方式可以大大降低加油站建设和运行维护成本，缩短建设周期，对供应商管理也非常有利。

6. 提供一流服务。

以加油站形象改造为契机，扩大形象建设的内涵，大力提升加油站服务水平，追求服务细节，实现加油站软、硬件双双与国际接轨。

7. 发展非油品业务。

国外加油站的名称从“ gas station ”（加油站）转为“ service station ”（服务站），表明了加油站服务内容的变化。

2006年，美国、英国、澳大利亚三国石油公司的零售利润中，非油品业务所占的比例分别达到36% 40% 48%在国内，中油BP广东公司的非油品业务也很成功，2006 年非油品业务创造了营收2.5 亿元，利润4000万元的佳绩。

中国石化已在很多加油站开辟了便利店业务，并在2006年与麦当劳签署战略合作协议，在加油站合作开展快餐业务。

今后，销售企业还可结合各地消费特点，充分利用加油站空间，在不影响品牌形象和主营业务的前提下，逐步扩大非油品业务范畴，如地磅、彩票、ATM广告、电话卡、住宿、汽车保养等业务。

在加油站建设上，要预留非油品业务区域；在管理体制上，可借鉴国外经验，在各层级成立非油品业务专业机构，对非油商品进行统一规划、采购、配送、考核和激励，创出有地域和中国特色的石化非油品业务模式。