• 双方明确和认可工作目标 • 完善岗位描述 • 员工与上司接受了此方面的培训，保
证培训的科学与公正
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评估的时机-定时评估
• 员工就职周年 使用最广（欧美比较多），时机不一定合适
• 定时期间评估 -可在期限内完成评估工作，可同时比较员工
的绩效 -正式，某一工作时段，如1个月、3个月或半
年，有较为正式的绩效面谈，以日常绩效回馈 为基础 • 期终绩效检讨（通常以年为时段）
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评估次数确定原则
• 与薪资、奖金、晋升、组织的稳 定性以及完成一项计划所需的时 间密切关系
• 在考虑成本、时间、行政时以年 度为单位
• 鼓励经常的评估 • 评估配合任务性质
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工作类型与适用效标
工 作高 产 出 的 可 衡 量低 性
结果 （业务员、
销售代表）
遴选与培训 、 （研究人员）
低
结果或行为 （装配线员、
初评：一般直接上级；复评：间接上级
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评估的时机-不定时评估
• 由被评估者选定 • 由评估者决定 • 日常评估：不拘形式，随时随地，
非正式 • 某一项工作完成后
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评估时机举例：
• 销售人员、生产人员月评。 • 一般管理人员季评。 • 部门经理级管理人员半年评。 • 所有人员皆需年评。（总经理以上除外）
• 绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动，主 要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来 需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。
• 绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订 新经营策略的参考。
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绩效=成果+努力+效率
• 绩效=态度*能力 • 态度=动机*行为 • 努力=绩效？ • 评估：
• 比较系统 • GRS • BARS • BOS • MBO
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正确选择评估方法
1. 正确认识： • 各种评估方法皆有缺点 • 评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误 • 评估者的技巧和态度经过培训可以改变
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正确选择评估方法
2. 选择时应考虑： • 评估的目的 • 评估的内容 • 评估者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不被考
生产人员）
行为 （导购人员、
银行柜台员）
高
工作行为的可控性
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评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向
行为取向
结果取向
综合
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划分考核层次与类别
层次 层级 高层 7 、8、 9 中层 4、5、6
低层 1、2、3
类别 管理、专业、技术 现场管理、现场专业 现场技术、事物 操作、辅助、事物
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评估的效标之三
3. 评估工作成果（结果） • 较具体。 • 有些工作结果不易衡量。 • 有些情景非当事者所能控制。 • 可用以考虑加薪、奖金、晋升。 • 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应采用多种效标。 • 评估的目的，决定各种效标的比例。
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考核项目与标准（效标）确定原则
• 考核项目要具体、详细。 • 考核项目要与企业目标一致。 • 考核项目要全面。 • 考核内容要实际。 • 与工作性质，内容挂钩。 • 与个人晋升，培训挂钩。 • 考虑与奖金，薪酬结构挂钩。
• 标准的评估工具同时考虑效度与信度 • 编制中，相关人员均应加入，集思广益，达成共识，以
减少推行时的阻力 • 评估工具应该不断修正
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设计评估表格应包括的项目
• 姓名
• 补充说明 • 改善意见
• 岗位名称
• 员工签字
• 员工自评（也可分开）• 培训需求
• 前程规划
• 上级（考评人）
• 明年工作目标建议
特质 （能力、个性、品行） 行为（态度、效率） 成果（业绩、效果）
• 也有将态度与能力合为行为的。
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影响工作绩效的因素
知识 能力 经验 兴趣 态度 努力（个人）
领导 授权
工作绩效
考核 激励
场所 任务 工具 时间 人员 指导
9
绩效管理
绩效发展系统
• 将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩， 以提高绩效，是一个全面、系统的概念。
谈修
谈
辅
订
导
被评者的自我表现与认知
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绩效评估的准备
• 了解今年的任务 • 完善职位描述 • 明确考核期限 • 明确考评人 • 考评人寻找事实根据 • 选择考评时间
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绩效评估的准备
• 准备必要的面谈 • 确定考核效标 • 设计评估表格 • 有必要的话对考评人进行培训 • 通知
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企业实施绩效评估的前提
评估： 制度，方式
工作绩效
培训纠正 优奖劣惩 培养发展 前程规划
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进行工作分析
准备
建立绩效目标
选/制定评估工具
挑选及培训 评估者
实施
收集/衡量绩效资料
与标准/目标相比较
通知结果
反馈
修正标准
采取行动
晋升制度 奖惩制度 培训计划 前程规划 运用结果
绩 效 管 理 步 骤
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绩效评估的模式
评估者的认知过程
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编制评估工具注意事项举例
• 权重分配：能力、行为与目标总数为100点，目 标标点数为40-60，余下60-40分配给能力和行 为。单项能力的点数不能超过20点。
• 绩效评分点数分配原则： 1. 超越期望---1.2 2. 满足所有期望---1.0 3. 满足大部分期望---0.8 4. 满足部分期望---0.6 5. 没有满足期望---0.2
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不同人担任评估者的利弊：自己
利：
• 不具威胁性
• “评估面谈”较具建 设性
• 工作绩效较可能改善
弊：
• 与上司评估的结果往 往不同
• 当评估结果用于决策 时，受到系统化的误 导
• 应只用于协助员工自 我改善
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不同人担任评估者的利弊：下属
弊：
利：
• 下属认为是“非法”
• 适用于帮助上司“发 的
展”领导与管理才能• 对上司造成威胁
• 达到权力“制衡”的• 恐惧上司会报复
目 理的 ）（ 人尤 员其是底层管•
下属对上司的业务不 易有全盘了解，往往
只注重是否能满足下
属的要求
• 使用时须小心
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不同人担任评估者的利弊：外人
利： • 受到评估者的欢迎
（减轻工作负担） • 评估标准不一致 • 适用于评估专业人员
或强调评估之客观性 时
如：客户
弊：
• 变相鼓励管理人员逃避 责任
• 上司无法具体有效地帮 助下属改善绩效
• 费时-外人不熟悉受考 核者之业务，而需上司 提供资料
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对考核者的要求
• 考核重点一致。 • 值得信赖。 • 保证正确的工作方向。 • 可事先培训。 • 了解被评者的工作情况。
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各种评估方法
改善未来绩效
• 目的：提供决策依
提供反馈，改进工作绩效
据 （升迁，奖赏）
• 方法：一般考评方法 如： 评等、排序。
• 评估者的角色：鉴定者 • 受评者角色：受审者 （被
动，消极，防卫）
较特殊的考核法 如： 目标管理（与自我控制） 辅导员 参与者：反省规划，学习改进
5
绩效评估的效果
做的好，可以：
做的不好，会造成：
此次评分需打折扣。 • 较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面
谈-达成共识、签字。
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考评限制方法
• 同分限制法。 • 基准配分法-正态分配法。 • 经营绩效考核法。 • 等次限制法。 • 重大事迹限制法。
（小公司一般不用，大公司为减少用人成本，进行部门间的比较，
不同的工作层面，考核重点不一。
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评估的效标之一
1. 评估工作行为
• 评估员工的实际工作行为。 • 具体说明什么是应该做的或不应该做
的。 • 可提供较有意义的、具体的回馈。 • 有助于员工的发展。 • 比较不令人反感。
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评估的效标之二
2.评估个人特质 • 能力、品德（可靠、热心、友善）。 • 创意、忠诚等不不易观察。 • 主观：个人特质的定义因人而异。 • 无法提供有意义的回馈。 • 易引起抗拒。 • 应将特质转换为工作行为或结果来衡量 • 可作为晋升的考虑因素之一。
1. 直接衡量法： • 生产资料（生产量、销售量） • 人事资料（考勤记录）
2. 间接衡量法： • 评级量表法 • 等级择一法 • 混合标准测评法
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各种评估方法
• 个体排序法（排列法）。 • 配对比较法。 • 人物比较法 • 关键事件记录法（重要事件法） • 评鉴中心法。 • 实地调查法。
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其它评估工具
• 增强员工工作动机 • 导致员工离职
• 提升员工自尊
• 自尊心受损，心理契 约破坏
• 员工更了解自己和工作• 工作动机低落
• 有利于上下沟通
• 与主管关系恶化
• 更清楚和接受组织目标• 时间与金钱的浪费
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绩效评估需与经营策略相整合
• 可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果， 促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工 行为）
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评估系统五部分
• 包含行为（能力与态度）标准的评估表。 • 包含绩效目标的评分表。 • 主管对员工的薪资和培训的推荐意见。 • 需要改善的方面。 • 明年工作目标建议。
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高效评估系统的标准
• 效度高。评估内容相关性高。 • 信度高。成绩可靠。有清晰的标准。 • 双方接受。 • 消除偏见。 • 行为与表现比品格更重要。