“十一五”期间公司三支队伍建设目标及其配套体系建设构想摘要人作为企业经营的基础因素之一，是改革之基、发展之本。

留住有用的人就是留住知识。

在知识经济的环境中，拥有最多知识财富的人的集合，就有了最好的竞争力。

因此，对于现代企业而言，高质量的团队将成为企业经济价值的源泉。

本文首先阐述建立人力资源体系的重要性和目的，同时对公司目前的人力资源结构现状进行分析，将目前的现状与兵器工业集团公司“十一五”目标进行了对比，分析存在差距的原因。

然后根据公司“十一五”发展战略和集团公司的总体目标提出了我公司三支队伍建设目标。

在人员总量、素质和结构上，要与企业发展的规模、速度协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进行。

为实现目标建立相应的人力资源管理配套体系，具体包括：战略规划体系、招聘配置体系、绩效评价体系、薪酬激励体系和培训开发体系。

提出基础体系全面建设、每年一个侧重突破、分层分类分步实施的新思路，以此培育和建设整体素质高、创新能力强、聚合效应大的三支人才队伍，使公司在人才的吸引、使用、激励、提高、留人等方面有新的突破，进而实现公司的发展战略。

关键词：三支队伍建设；目标；考评；激励；开发；职业生涯目录摘要 01.1本质和核心 (2)1.2根本目的 (2)第2章公司三支队伍现状分析 (3)2.1人员结构现状及目标 (3)2.2存在的差距 (3)2.3原因分析 (3)第3章“十一五”末期公司三支队伍建设目标 (5)3.1总体目标 (5)3.1.1人员结构 (5)3.1.2专业结构 (5)3.1.3学历结构 (6)3.2员工素质建设目标 (7)3.3创新考评激励机制 (7)第4章实现“十一五”末期目标建立的配套体系 (8)4.1人力资源规划体系 (9)4.2招聘配置体系 (10)4.2.1公开招聘制度 (10)4.2.2岗位管理制度 (11)4.2.3岗位合同管理 (11)4.3绩效考评体系 (12)4.3.1绩效考评的目的 (12)4.3.2三支人才队伍绩效考评内容 (12)4.3.3三支人才队伍绩效考评指标设定 (13)4.3.4绩效考评结果应用 (13)4.3.5绩效面谈和改进 (13)4.4薪酬激励体系 (13)4.4.1工资管理 (14)4.4.2福利管理 (14)4.5培训开发体系 (15)4.5.1培训方式 (15)4.5.2培训内容 (15)4.5.3职业生涯设计 (16)4.5.4创新团队建设 (17)1 / 20第1章人力资源体系的基本内涵实现可持续发展，是科学发展观的重要体现，是建设有国际竞争力大公司和高科技现代化的必然要求。

人才支撑发展，发展孕育人才。

人力资源体系建设，不仅能推进人才队伍建设，使每位员工得到全面发展，而且能够充分发挥人力资源优势，并促进公司各项工作和经济发展。

从这个意义上讲，人力资源体系是企业可持续发展的根本机制，是开发和利用好人才，推动公司实现“十一五”战略目标的根本前提，是实现人才工作与战略目标协调统一的重要保证。

概括起来讲，人力资源体系内涵与以人为本的科学发展观的内涵是相一致、相统一的，这就是全面、协调、可持续发展。

1.1本质和核心人力资源体系的本质和核心是以人为本。

人力资源体系是促进人才充分发挥主观能动性和创造性，实现全面发展和个人价值的工作方法，是促进人力资源得到全面发挥的工作方式，是促进和实现公司与员工和谐、全面发展的工作机制。

因此，以人为本是贯穿人力资源体系的主线，是人力资源体系的本质和核心。

1.2根本目的提升人才资源能力，促进公司和员工的全面发展是构建人力资源体系的根本目的。

推动和促进公司经济持续发展，首先要有充足的人力资源，特别是要有满足公司事业发展的经营管理、专业技术、专门技能三支队伍的人才。

人才成就事业，事业造就人才。

人才是事业发展的根本。

建设有国际竞争力大公司，推动公司又好又快发展，必须靠具有强烈的市场意识、敏锐的国际眼光、良好的职业素质和过硬的业务能力的高素质人才队伍作保障。

因此，建立人力资源体系的根本目的在于提升人力资源能力，不仅要在人员的数量上，而且还要在人员的质量上满足公司“十一五”期间的战略目标。

第2章公司三支队伍现状分析“十五”期间，公司人力资源管理工作通过不断探索、不断创新，完成了从粗放型的人事劳动管理向精细化的人力资源管理转变，初步建立人力资源管理工作基础模块，通过实施分立破产，整合了人力资源，优化了人员结构，为公司可持续发展提供了人力资源保障。

2.1人员结构现状及目标截至2006年末，从业人员总数为3590人，其中在职员工3496人、集体混岗人数71人、临时用工23人，退休职工51人。

在职员工中经营管理人员526人、专业技术人员262人、基本工人1740人、辅助工人720人、其他人员248人。

（人员现状与集团公司“十一五”目标对比见下表）人员结构现状与目标对比单位：%2.2存在的差距目前，公司三支队伍现状与集团公司要求差距明显。

人员结构不合理，经营管理人员比例过大、学历偏低，专业技术比例偏低，技能人员学历偏低，高技能人才严重匮乏。

2.3原因分析一是人员规模过大、人才配比结构不尽合理、员工素质和团队创新能力有待提高。

现有人员虽然从数量上看可以满足生产需求，但在质量上满足不了现代公司市场化竞争的需要，员工技能水平较低，高级技师、技师人数比例偏低；专业技术人员特别是具有较高技术水平，创新型科研开发和工艺设计人员严重不足，制约公司的发展。

二是受经济运行效果和人才市场薪酬水平的影响，目前在引进重点院校毕业生方面缺乏市场竞争力。

主观上，由于人力资源管理体系尚未完全建立，人才培养、使用、激励、考评等机制不尽完善，对科技、技能带头人、骨干人才的能力和业绩跟踪考评工作还没有完全到位。

三是各个基层单位的工作环境、团队意识与先进企业相比还存在差距，在人才的培养、使用、激励上“重现实轻长远”。

此外，基层单位领导对人才培养、员工考核、绩效激励关注不够。

第3章“十一五”末期公司三支队伍建设目标到“十一五”末期，公司在人力资源的总量、素质和结构上，要与企业发展的规模、速度相协调一致，实现人才增长与企业发展的同步进行。

人才队伍建设的总体目标是：人员总量适度，控制在3100人以内，重点领域突出，人员结构、层次、学历、年龄等配比逐步合理，人才管理制度基本完善，人才队伍素质明显提高，人才发展环境不断得到改善。

3.1总体目标控制总量、优化结构、提高素质、构建和谐劳动关系，有效解决总量过多、结构不尽合理等问题，提高劳动生产率，增强市场竞争能力。

3.1.1人员结构经营管理人员（含市场营销）占总人数的10-12%，专业技术人员占总人数的12-15%，一线技能人员占总人数的45-50%，辅助技能占总人数20%。

其中：经营管理中战略管理、运营管理、市场运作、保障管理要达到10：50：20：20的比例；专业技术中军品科研、民品科研、工艺技术、基础技术要达到30：10：45：15的比例。

3.1.2专业结构正高级职称人员达到20人、副高级职称人员达到100人、中级职称人员达到300人、高级技师达到50人、技师达到350人。

3.1.3 学历结构在学历结构上，高层管理人员全部达到大学本科以上学历；中层管理人员全部达到大专以上学历，大学学历占60%；管理人员大专以上学历达到100%，大学学历占50%；专业技术人员大专以上学历达到100%，大学学历占60%。

0%10%20%30%40%50%60%专业技术：全部具有大专以上学历，大学学历占1020304050经营管理：全部具有大专以上学历，力争大学学历专门技能：力争90%以上具有中专（含中技、职高）0%10%20%30%40%50%60%3.2员工素质建设目标通过加强员工素质建设，培养员工热爱军工、献身国防的精神，重点培育员工对公司的归属感和正确的价值观，有重点、有针对性地加速员工队伍的知识更新和观念更新，努力适应公司“十一五”发展要求。

3.3创新考评激励机制建立和完善适应各类员工岗位责任和业绩标准，以能力和业绩为导向，以考核为基础，使员工收入与岗位责任、风险和工作业绩挂钩，实行即期激励与中长期激励相结合、物质与精神激励相结合、工资激励与保障激励相结合的“多位一体”的分配激励与约束机制，力争到“十一五”末期，人均收入达到兵器工业集团公司同行业同期平均水平。

3.4塔建人才培养通道搭建人才成长和晋升阶梯，按照不同类型人才的职业发展规律，结合不同领域、不同专业的特点，培养造就三支队伍的拔尖人才，推动公司科研、管理、生产协调发展。

第4章实现“十一五”末期目标建立的配套体系为实现“十一五”末期三支队伍建设目标，本着“整体规划、分步实施”的原则，必须采取强有力的配套措施作保证。

为此建立如下人力资源配套体系。

4.1人力资源规划体系人力资源规划是对公司人力需求与供给作出分析、预测和评估，是公司发展战略规划体系中的重要组成部分，它着眼于为实现公司经营战略目标预先准备所需人才和提供强有力的人才作为保障，并为公司人力资源管理活动提供指导性的建议。

4.1.1 人力资源人员预算根据公司年度生产、经营、科研任务情况，提前制定增减预算方案，对拟新增人员类型、专业、数量、层次、方式进行预测分析，对内部流动率、劳动生产率水平进行预测设计，实行预算管理，按照“量出为入、先出后入、先内后外”的原则，从严控制用人规模。

4.1.2 人力资源费用预算人力资源费用预算编制包括人力资源直接成本预算，如工资和保险。

其他相关的费用预算，如招聘、培训、开发、安置、流动、辞退等成本预算。

对人力资源规划进行有效控制一方面要做好人工成本分析，另一方面要做好人力资源投资的风险分析。

4.1.3人工成本控制管理人工成本管理是企业效益的源泉，积极探索和不断完善人工成本管理机制和有效的控制途径，以达到“播种少、收获大”的用人效果，最终实现企业经济效益与员工收入同向增长的目标。

一是提高公司员工对人工成本管理和控制的认识。

加强对人工成本的宣传，使公司各级领导和广大员工都要增强控制人工成本的意识，积极降低人工成本，以较少的投入获得较多的经济效益。

二是合理确定人工成本控制目标。

人工成本是总成本的重要组成部分，对公司人工成本进行管理和调控，并不意味降低员工收入来增加利润，而是要控制总费用的结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和员工收入协调起来。

三是制定科学规范的人工成本管理和控制办法。

企业在人工成本核算方面建立自我约束机制，及时有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构。

四是严格控制人员总量，通过减员克服人浮于事、效率低下的现象，实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率，真正地实现人力资本的增值；通过减员，降低人工成本，以最少的投入取得最大的产出。