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财务管理改革方案
1.•报告目的与内容概要
2.•诊断总结
3.•组织机构的改革
i.组织机构的改革思路
ii.新财务系统的构成
iii.新财务总部的功能及职责
4.•管理流程
a)–预算流程
b)–控制流程
c)–反馈流程
5.•人力资源配置
i.–人员配置
ii.–人员培训
6.•改革期间的过渡措施
a)–机构设置
b)–人员到位
c)–业务培训
7.•报告总结
9.•附件：财务管理总体设计方案，主要财务指标定义，财
务管理-月度财务分析报告范例、财务管理-季度经济活动
分析范例、投资（或增资）项目可行性报告编制要点、年度财务报告的组成、财务管理-工程核算程序、总公司年度企业计划流程
1．报告目的与内容概要
财务管理改革方案首先对地铁总公司目前的财务管理状况进行了诊断总结，然后结合地铁总公司的实际情况，从组织机构、流程管理、人力资源配置、改革期间的过渡措施等方面对地铁总公司的财务管理系统进行了全新的方案设计
2.诊断总结
随着一号线投入运营，地铁总公司以有往单一的地铁基本建设向运营、资源利用与开发和建设结合的方式转变。
对于一个拥有百亿资产的大型企业而言，现行财务管理体系首先在机构设置上不合理。
例如：总公司财务处陷于工程财务报账和公司出纳等大量的具体事务，对运营、实业等重要业务控制十分薄弱，同时也没有管理资场合融资的专门部门。
第二，现在财务流程管理部严格。
财务计划和预算过程不规范，也缺乏系统的财务分析过程和周期性的业绩检讨活动。
第三，现在财务人力资源远未达到优化，现有的财务人员构成以初、中级人员居多，缺乏高级财务人员，财务管理人员综合素质有待提高。
3.组织机构的改革
3．1组织机构的改革思路
地铁总公司组织机构改革的主要思路以经营业务为对象，建立事业部制管理模式，对主要业务部门分别改制为建设事业总部、运营总部和资源开发总部，职能部门分别设立财务总部，人力资源总部、企业管理总部、和公司事务处总部。
这样改革在建立一个高效精简的、管理有序的组织机构。
新的财务管理系统体现了财务监管相对集中的原则，贯侧了广州市要求国有企业加强财务监管的精神，有结合了地铁总公司的实际情况。
3．2新财务系统的构成
新的财务管理系统由两个模块组成，一是以核心业务为重点的财务总部，二是以财务核算和财务监管为重点的财务总部的派出机构---驻地会计部门和驻地预结算员。
财务总部与各事业总部的关系主要体现在事业部会计核算由总公司财务总部驻地会计部完成；财务总部是各事业部经营发展的财务管理支持系统，负责提供公司相关财务信息及金融服务。
另外，财务总部与各子公司的关系主要体现在财务总部向独资、控股企业派驻财务总监，代表地铁对所投资企业的经营状况进行监督，财务总部按会计准则、财务准则约束子公司财务行为，负责对子公司会计核算与财务管理的指导和监督；各子公司有义务及时准确地向财务总部汇报反应经营情况和财务情况。
3．3新财务总部的功能及职责
新的财务总部主要突出四个职能：
（1）资产管理、债务管理和融资管理
（2）财务预算和财务分析能力，以及过程监控和财务监管能力
（3）工程建设项目的预结算管理和监控功能
（4）运营、建设、资源开发三个事业部实行集中核算、加快会计电算化建
设，提高工作效率。
新的财务总部为职责明确、功能全面、富有横向协调责任的职能总部，下设四个
业务部门：
(1)资产管理财务部：负责总公司的融资管理、债务管理、财务
风险管理；负责固定资产和流动资产管理，协助会计综合部
建立完整的固定资产、流动资产台帐；监控资产变动状况。
(2)预算与分析部：负责制定全公司预算管理制度和预算管理体系，
组织编制财务预算，监督各事业部和职能总部预算执行情况；负
责投资、成本控制分析，预算执行情况分析、定期向总裁提交差
异分析和预警报告、目标成本控制报告，以及经营业绩分析报告
等。
(3)工程与结算部：负责地铁工程和总公司其他工程的预结算管理；
负责工程计量支付审核、工程变更财务审核及分析汇总；制定各
类工程计量支付管理办法；参与招标评审；制定工程预决算办法，
办理工程竣工结算审核；编制季、年投资统计报告，定期向总裁
提交预结算报告、投资及变更分析报告、投资成本控制报告、投
资差异预警报告等。
(4)会计综合步：负责各事业总部和职能总部的会计核算；负责编制
总公司各类财务报表；负责相个事业总部派出驻地会计部门；负
责公司税务管理；负责统计和出纳工作；负责制定各种财务流程
和原始记录表式，组织会计电算化，完善财务信息管理系统；负
责与广州市有关委办、财税、审计等部门和银行的接口管理工作。
总公司审计和监察部是地铁总公司的直属职能部门，按地铁总公司要求，负责对各事业总部和职能总部进行内部审计、检查；负责审计全公司内控制
度和关键财务数据，并向总裁提交审计报告。
4．管理流程
新的财务管理系统将以预算—控制—反馈三个关键流成为核心，形成职责明确，分工协调的有序系统，从而在管理上实行有效的监控，提高工作效率。
4．1预算流程
预算管理包括三个关键环节。
首先以总公司经营目标为前提，确定财务预算的目的和指标；其次建立由各职能总部合格事业总部组成的责任明确的预算网络，自上而下再自下而上，然后在财务总部综合平衡，形成财务预算预案，提交董事会审议；第三，预算已经董事会审议通过，既具权威性，最后由财务总部组织实施。
这样，将全公司的经营业务活动纳入了有序的轨道。
财务总部会同企管总部对各职能总部和事业总部的预算执行结果组织考核，向总公司总裁办公会议和董事会定期报告预算监督执行情况，保证经营目标的实现。
4．2控制流程
建立严格的财务监控制度。
第一、建设财务信息网络。
有财务总部会计综合部组织建立财务管理信息网络，准确、及时地收集财务信息，掌管动态。
第二、重点加强过程控制：进行支付控制，建立和贯彻合理的各类支付流程；授权管理，按照授权预职责分离原则，从一般公司管理人员到总裁，严格按所受权限执行；进行重点成本控制，建立全公司成本控制责任体系，分层次按内容（成本）确立重点成本控制项目和控制点，并加以实施。
第三：健全内审制度，开展内部控制制度审计。
4．3反馈流程
完善财务信息反馈体系，提高财务分析能力，指导经营业务活动。
以是建立规范的阅读财务分析报告制度，为总公司领导层提供相关、简洁、准确、及时地财务分析报告；二是建立主要财务指标发生异常的预警报告制度，及时进行实时控制；三是形成季度经济活动分析制度，对总公司各事业部的季度经营业绩注意检讨、评估。
5．人力资源配置
5．1预算流程
财务系统现有人力资源需要集中调配，对关键岗位的财务人员需要优化素质，适当充实财务力量，建设和培育一只精通财务专业、又有较强财务实务能力的专业财会队伍，同时还要培育一定数量的兼备工程建设知识的复合型财会人员。
提高财会人员的理财能力，重点放在强化财会人员的实务能力、财务分析能力、财务管理能力和财务监督能力上，提高协同工作效率。
5．2人员培训
对全公司财务人员需进行初、中、高级和近、中、远期的有计划的业务培训。
对高层财会人员进行财务管理、企业分析、内部控制等方面的培训，或MBA培训；对中层财会人员进行财务管理、财务分析、管理会计等方面的培训。
其中涉及工程建设项目的还要进行工程预决算、合同法培训，使其成为复合型人才；一般财会人员还要进行系统的财会人员专业培训，使其在1-2年内取得会计专业初级或中级的任职资格。
同时，建议适当聘请社会上的专业财务管理人员做顾问，为地铁总公司提供短期管理服务，以帮助本公司财务人员提高业务水平。
6．改革期间的过渡措施
6．1机构设置
1.财务总部内工程预决算部随建设试点先行，挂靠财务初开始运作。
2.其它不应尽快建立，其雏形映在运营、事业改革开始后形成。
3.在运行公司、实业公司尚未改组为事业总部之前，其财务部按照正常运作。
6。
2人员到位
以集中调配现有人员并给予强化培训为主，具体对相关部门的人员到位有如下安
排：
1．会计综合部的人员到位，以总公司财务处和运营公司、实业公司财务部为班底组件，同时考虑物色招聘部分人员。
2．对工程于结算部的人员到位，从工程处游资部和总公司有关处室调配预结算人员，同时考虑培训一批、物色招聘一批。
3．对资产管理部和预算分析部的人员到位，在总公司和二级公司有关处、室、部物色和培训相关人员，经集中强化培训后，在财务总部组件值日就开始
运作。
同时积极利用外部招聘形势吸引优秀专才加盟，并短期品味社会上
资深专业财务管理人员以顾问形式提供部分具体业务服务。
6。
2人员到位
1．从建设试点开始即着手进行对财务管理人员进行系统培训。
2．具体培训计划间前述的“人力资源”即“建设试点改革方案”。
本报告所附财务管理总体设计方案的各项细则是在充分接见了国内外许多企业财务管理经验基础上，经过深入访谈论证，结合了地铁总公司的具体情况后制定产生的，其中许多。