集团运营管理解决方案引言在经济全球化和互联网时代，影响现代企业生存与发展的三种力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(chang)，简称3C，也发生着深刻的变化。

面对竞争激烈、瞬息万变的国内外市场，企业必须引进现代管理思想，提高市场反映速度，提高客户服务水平，加强企业信息化建设，以改革企业管理模式，提升企业的管理水平，以增强企业竞争力，从而改善企业旧的管理方式，使企业管理真正由经验管理进入到科学管理。

近几年来，随着资产重组、行业联合、跨行业兼并等企业扩张行为的实现，涌现出了众多的大企业集团。

而如何发展企业集团、管理企业集团?如何从财务上为集团发展把好关?这是当前我们所面临的重大课题。

成立集团采购、集团营销、集团结算中心，强化集团财务管理便是一种较为有效的措施，并在一些集团获得了成功经验，但同时也暴露出不少不容忽视、觅待解决的问题。

通过对集团公司经营管理重要问题的研究和分析，适应以“顾客、竞争、变化”为特征的外部环境，本着“以客户为中心”的思想，以全面提升集团企业市场应变能力和整体竞争能力为目的，在充分考虑管理现状和经营环境以及企业的未来发展趋势的基础上，吸收国际领先的企业经营管理理念，用信息技术和现代管理技术改造传统产业，为企业发展战略的实现，组织结构的改革及业务流程重组(BPR)，构建集团企业经营体系，打造核心竞争力和企业信息化建设，全面提升人力资源管理水平，以使集团企业能有效降低运营成本、提高管理水平，增强市场竞争能力。

本集团运营管理平台针对集团运营通过管理平台，构建集团信息高速公路网，加强运营控制，协同工作，提高集团运营效率，为集团发展保驾护航。

第1部分背景一、集团定义以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织，在各自的职权，经营范围内从事经营管理活动，并承担相应的经营责任。

按照统一的经营方针、或统一管理进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。

二、集团特点集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围、多层次的组织结构；在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础、实行资产联合的高级的、深层的、相对稳定的企业联合组织；在联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；在联合体的规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，是跨部门、跨地区、甚至跨国度多角化经营的企业联合体。

第一、集团的特点企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体。

第二、协同共享其内部交易。

第三、通过投资与产业组合抵御风险。

第2部分方案价值一、集团运营方面的问题随着集团公司或企业集团的发展，企业规模越来越大，管理层次越来越多，集团面临的问题越来越多，而尤其重要的问题是：◆风险会越来越大很多集团发展加快以后风险很大，但是它其实不敢慢下来，一慢下来银行首先会抽贷，优秀人才会跳槽，子公司开始调皮，原来所获得的集团采购、集团营销的效益开始下降，所以，很多集团积累了规模的同时积累了巨大的风险。

◆信息黑洞越来越大信息黑洞会大到什么程度呢？当集团增加到三个层次管理起来就很困难了，到五个层次的话，母公司完全不清楚，真的是谁都算不清楚。

经常说，母公司被蒙蔽了，母公司不知情，这事实上充分地曝露了信息黑洞越来越大的事实。

◆管理会越来越复杂管理复杂到什么程度，以某集团为例，每月要专门用几天听下属单位的述职。

绩效分析、经营分析更要花更多多的时间，集团越大，母公司在这方面要花的精力会越来越多，管理会越来越复杂，绝对不可能会相对变得简单，这是集团做大后的必然结果。

◆集团人力资源管理在现代信息技术飞速发展的背景下，各类集团的人力资源管理逐渐实现了计算机化管理，而随着规模和业务范围不断的拓展，集团对现代化管理的要求越来越高，由于集团（或以集团企业方式运作的大型单体企业）与一般单体企业的组织架构及业务运营复杂程度完全不同，所以在人力资源管理业务过程中，集团企业必将面临一系列特殊的管理难点和困惑，存在一些特殊的管理需求。

这些问题大致可以划分成三类：第一类，如何强化集团的管控决策能力？•下属企业地域分散，业务迥异，大量人力源管理信息不共享，人力资源动态情况无法及时准确获悉，查询难，统计分析难。

•组织规模复杂，时常发生变动，原有的管理方式无法适应集团的规模快速扩张需求。

岗位职责不清晰不标准，难以进行骨干调配。

•子公司的真实人力成本（直接薪酬成本、招聘成本、培训成本等等）和人员编制难以掌握，费效比混沌不清，无法对子公司的HR腐败进行监控。

•绩效考核流程不规范、标准不统一、考核不公平，集团无法分解战略形成可执行的计划并有效监督下属单位组织绩效和高管个人绩效的达成。

•集团总部汇集了海量的各类零散数据与信息，在企业重大决策过程中，却不知如何利用这些重要的数据。

第二类，如何有效兼顾各成员单位的差异性并实现业务的灵活处理？•在集团监督下，如何确保下属企业内部大量复杂且多变的各类审批流程高效运转，并在业务发生变动时，流程能迅速灵活的相应调整。

•各分子公司可能因业务不同，HR管理上也存在较大差异，需要依据实际情况对HR的管理制度和规则做灵活调整，以适应下属企业的个性化需求。

第三类，如何实现集团范围内人力资源管理的服务职能共享？•难以构建形成集团统一的战略人才简历库，子公司单独招聘的成本高，而集团的品牌优势在招聘中无法集中发挥。

•集团培训体系不标准不规范，各类知识资料分散在若干公司、部门和个人手中，培训讲师、合作渠道等信息无法共享。

•集团总部及分子公司的个人和组织能力提升都没有统一的衡量依据和目标，集团标准统一的能力素质库亟待建立。

为避免集团管理中“一放就乱、一管就死”的现象发生，将重大决策权限集中到总部，由总部进行系统性的体系标准制定，以保障集团管控力；而同时在下属单位具体业务运营过程中，给予体系标准基础上适当的灵活性，提高运营效率；集团总部在与下属分子公司的业务关联上，要充分扮演好服务者的角色，成为政策、信息、资源、文化、品牌的服务中心。

通过这一变革，将充分体现集团企业规模化管理的价值，促使集团综合实力最大化。

若想根本解决集团企业管理过程中所遇到的上述困惑和难题，必须依靠管理制度的变革，并借助先进的软件系统工具，才能最终清除这些阻碍集团发展的绊脚石。

二、集团信息化方面的问题信息不畅本方案就是针对集团运营而提出，在集团既定战略下，对集团资源在战略层面的有序管理，从集团运营组织体系、集团运营体制、母公司运营、子公司运营、准子公司运营等，对集团战略层面的管理方式予以规范。

本方案的目的在于为目标客户构建具有特色的集团运营模式，提供IT工具，提升执行力和保证集团战略的有效实施，保证集团在竞争多变的环境中保持良好的生存和发展态势。

第3部分平台方案集团多为跨地区、跨行业、跨所有制乃至跨国经营的资本营运实体。

与一般企业（公司）比较，它具有“多行业、多所有制、多协同”的显着特点。

因而必须对集团公司的财务管理要求要高，内容要细，原则要严，运作要优。

集团的“多行业、多所有制、多协同”特点决定了集团管理的模式和目标。

集团是由多个法人企业组成的企业群体，而每个成员企业都有独立的法人资格。

为保证分而有序、合而有力，进而形成经营“一条龙”，其管理原则一定要严谨无误。

针对集团运营的现象我们在《集团运营管理平台》中提出如下的解决方案：一、组织管理1.集团组织架构类型依据对现有集团研究，对集团组织管理形式建议为：◆跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制;◆扩张同时需要高度标准化、统一化管理时，使用连锁制：◆一个公司有不同的项目运营时，采用事业部制：◆计划扩张但又不需要独立的法人机构时，采用分公司制。

在实际制定组织架构时，可能存在各种类型的组合。

比如事业部制+有限公司制，事业部制+分/子公司制等。

2.集权与分权相结合既要发挥集团战略决策和交易协调作用，又要调动成员企业的和创新意识。

在对财务管理上就要适时地运用集权与分权的方法，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，以取得最佳经营效益为准则。

《集团运营管理平台》中能够支持集团的各种类型组织单元。

二、资本管理1.以资本为核心。

集团对成员企业的管理须以资本为核心，通过不同的管理内容，形式和方法达到提高资本运营效率的目的。

资本的良好组合，集团管理的内容之一就是运用有限的资本，投放于有效的领域，形成高效益的资本回报。

2.资本经营责任制。

集团要通过资本运营效率等内容的考核，建立资本经营责任制，并不断在实践中充实、完善。

《集团运营管理平台》中能够根据资本设置对成员单位的管理和收益。

三、资金管理集团经营实质是资金保值、增值的。

要实现资金运行有效化，必须根据经营的要求，强化资金的管理与调配，用尽可能少的资金占用量和耗费量，获取更多的资金。

1.资金来源多样化。

为保证集团经营活动的资金需求，除善用内部已有资金外，还必须采用多渠道、多样化的方式来筹措资金。

2.资金投向正确化。

正确的投资对于以增量调动存量，搞活集团资产具有重要意义。

3.资金的使用与管理优化。

为强化流动资金的流通，将财务部门统一管理资金的措施改为流动资金集团分级归口管理，以改变“管”与“用”脱节的困境，调动各单位资金控制的积极性。

4.资金流转快速化。

加强应收账款的管理，加速货款的回收。

同时搞活存量的物化资金。

基于这种认识，在清产核资的基础上，应彻底清查资产的使用，备用，多余情况，根据经营活动的需要，采用“保证使用、优化备用、多余处理”的办法，对多余的资产或对外、内有偿租赁，或调剂内部余缺，从而减少资金占用。

对可修复的资产实行有偿回报，修复调试，再有偿出租，变呆为活，从而将资金管理的触角伸向集团经营的每个角落。

《集团运营管理平台》中能够支持集团对资金的管理。

四、资产管理集团通过管理使其成员公司产业达到良好的资产经营状态。

具体办法为：1.明确经营责任主体。

划分层次，并根据各主体的职能，明确其相应责任。

实践证明，采用责任制的办法，增强了各级领导对资产收益的关注，促进了资产保值和增值。

2.落实资产经营责任。

在实行资产经营中，明确承担的责任，防止随意处理资产的不法行为。

3.完善资产经营的激励与约束机制。

《集团运营管理平台》中能够支持集团资产管理。

五、业务管理通过业务管理系统集团能够对成员单位的业主状况进行掌控，及时获取业务进展信息，实现资源共享。

《集团运营管理平台》的核心即是集团业务管理，通过表单、流程等进行控制，通过报表根据进行分析。