阿米巴模式读书心得4篇从企业运转的基本原理到泛滥成功企业的案例都表明,阿米巴是一种科学有效的运营治理形式,但是中国企业学习、自创阿米巴模式需求留意把握其使用的范围和条件。

本文是阿米巴的模式读书心得，仅供参考。

阿米巴模式读书心得一：创造高收益的阿米巴模式本月所阅读的书为三矢裕的《创造高收益的阿米巴模式》，本书中经过对京瓷的阿米巴运营模式进行总结，讲述阿米巴运营的五大指标：1、实现全员参与的运营：书中指出阿米巴运营，就是以各个阿米巴运营单位为外围，让其自行制订各自的计划，并依托整体成员的智慧和致力来完成指标。

经过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为配角,自动参与运营，进而实现“全员参与运营”。

自山南酒厂推广阿米巴3个月以来，各运营单位正在逐步完善属于咱们本人的阿米巴，员工参与度也在逐步提升。

2、以核算作为衡量员工贡献的重要目标，造就员工的指标认识：实现全员参与需求精细的核算作为支撑，否则就无奈将员工的贡献进行显性化;同时也不利于运营认识的造就。

我厂目前包卸车间、动力班的核算形式较为全面，而污水站核算形式未能将效益核算至个人，同时将阿米巴业绩进行公布，经过一系列“正”刺激，逐步提升员工的运营指标认识。

3、实行高度透明的运营：阿米巴运营需求及时把前线的数字反馈给现场，让现场运营单位依据数据作出判断，采取改进措施。

这也给阿米巴运营模式的透明度提出了要求，必须及时把数字反馈给现场。

如果等到所有无奈挽回的时候，再把数据反馈给现场并清查现场的责任，会重大打击该组织的踊跃性。

因此，必须建立一种能够及时把数据反馈给生产现场的机制。

结合我厂目前现状，从看板治理做起，公布每个班组每天生产数据，及时发现生产中的成绩，从而进行改善。

4、自上而下和自下而上的整合：要求各运营单位要有共同的指标，即要求从厂内中高层到各阿米巴成员，必须用信赖的纽带连结起来。

经过在运营者与成员之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工相互携手共同参与运营的组织。

整体成员为了组织的发展而齐心协力地参与运营，在工作中收获人生的意义以及成功的喜悦。

我厂目前从领导到基层治理人员均踊跃参与阿米巴推广，已具备组织整合的条件，后期将需求进一步营建运营成员间的关系。

5、造就领导人：“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和指标，持续资助成长的独立组织。

依据需求把组织划分成若干个小单元，把各单位的运营权下放给阿米巴领导，从而造就具备运营者认识的人才;同时下放运营权也是一种精神激励的形式。

结合我厂现状，目前只要包卸车间班组长的阿米巴运营领导权的下放，需求咱们继续完善后期的勾调各工段运营权等。

阿米巴运营模式是将领导力造就、现场治理和企业文明这三大企业治理的成绩集中在一同，并予以处理的运营模式。

而公司推广阿米巴、精益生产、清洁生产工具，我认为本质共通之处就是经过持续改善，使得公司的收益最大化。

阿米巴模式读书心得二：治理层了解到哲学是《阿米巴运营》这本书的的基础，因此决定从贯彻运营哲学开始，试图让员工们先从意识上提升，达到“哲学共有”。

一时间，稻盛哲学和阿米巴运营的相干书籍、材料人手一份。

每天上班前后的一个小时，安排成“运营哲学讲座”学习分享时间。

每天晨会，成了运营哲学的“考试”时间，对前一天大家的学习掌握状况进行考核。

稻盛哲学的根基源自中国传统文明，的确非常符合中国员工的口味。

起初，员工的踊跃性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的探讨，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。

半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司依然在困境中挣扎，这与稻盛哲学外面讲的“员工物质和精神双丰收”似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。

员工开始抱怨始终：“饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用!”公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了“敬天爱人”、“利他之心”，每天都在分享本人所做的致力，为什么企业情况还是如此窘迫呢?这个案例向咱们呈现了阿米巴运营的误区之一——饿着肚子谈哲学共有。

饿着肚子，即企业无奈满足员工的物质须要，如工资程度比同行业低，员工觉得本人的投入与报答不成比例等。

形成这种状况的缘由是多方面的，可能是运营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只要一个：员工不满。

毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所该当获取应得的薪酬。

哲学，是形象的理念，属于精神层面。

哲学共有，是将形象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思维真正影响行为。

饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的状况下，一味地从精神上灌输哲学理论。

一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎么的关系呢?当咱们把物质看做金钱、生活材料时，物质与精神是相反相成的。

物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。

任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。

没有精神的支持，物质生活就是单调的;没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。

所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。

如今，咱们就能找出案例中的次要矛盾了，员工迫切想要进步物质程度，而A公司的“哲学共有”过程无奈让员工在短时间内看到成效。

无奈指点企业实践的运营理论是没有用的理论，异样，不能够落地的运营理念也是没有用的运营理念。

只谈理论不去实践，再有用的哲学思维也只能成为挂在墙上的装璜品，无奈为企业成长提供应有的推进力。

只要理念在运营活动中失去运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信“原来哲学真这么管用，老总的话没错”。

这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，互相促进。

而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新颖，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。

A公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违反了“精神与物质”互相作用的基本哲学原理。

公司原本就已经处于亏损形状，其员工学习m“稻盛哲学”半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的益处。

仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。

当员工连正常生活都无奈维持时，天然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。

物质与精神的天平重大失衡，“哲学共有”的成功几率必然不高。

二、空洞的理念对企业运营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资程度在日本也并不是最高的，但他们的员工依然为企业全心全意的服务。

其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感遭到本人的致力是有报答的，正是由于一直怀着“利他之心”去致力工作，才使本人获得生活的富足。

而生活富足会更坚定员工对企业运营理念的信赖，坚信不疑“这样做人、这样工作”是对的，并继续为企业创造更多价值。

周而复始，构成良性发展。

这也就是稻盛和夫不断所追求的“让整体员工获得物质和精神单方面的幸福”。

哲学不是“谈”出来的。

咱们经常看到这样的景象，一些企业想要构成本人的企业文明，领导们聚在一同一商量，弄出一个理念，比如“自由、平等、博爱”，但是理念提出之后企业状况所有依旧：员工并不自由，层级观念仍然很显明，同事之间勾心斗角。

这个时候的“自由、平等、博爱”仅仅成了一句口号，毫无实际意义。

只要当企业采取具体措施改善这种情况，让员工真正感遭到“自由、平等、博爱”的企业氛围，员工才会变被动为自动，由被动地执行任务，到自动地考虑企业文明的意义并探索完善的方法。

同理，当员工经过贯彻运营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到本人也能够从中失去物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入本人的价值观，并体如今日常的点点滴滴举动中。

综上所述，只要在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有;只要将运营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工服气;只要将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到自动。

物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长久!阿米巴模式读书心得三：花了一半夜的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴运营》，感概颇深。

以前很不理解公司的运营治理模式，现在发现公司的运营治理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。

《阿米巴运营》的优势和矛盾也在咱们公司日常运营中缓缓凸显出来。

所谓的“阿米巴运营”就是本着“应在追求整体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的提高与发展做出贡献”的运营理念，以各个阿米巴的领导为外围，让其自行制定各自的计划，并依托整体成员的智慧和致力来完成指标。

经过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为配角，自动参与运营，实现“全员参与运营”。

以始终进步单位时间的附加值，进而实现“销售额最大化和经费最小化”。

阿米巴运营整个公司比拟成为一个大市场，采用外部购销原理，将各事业单位市场化。

就如远大外部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立运营，独立核算，但是经过外部购销联系在一体，如咱们的构建厂、供应链与总装工厂。

总装工厂经过外部购销的形式从构件厂、供应链购得生产所需的Pc板、柔性抗裂砂浆等。

外部购销只管能在全体上进步公司收益，把好品质关。

但是也存在很多成绩有待处理。

最次要的就是定价成绩。

由于各阿米巴之间独立核算，评选业绩。

各阿米巴可能会为了追求本身利益的最大化而产生利己主义倾向。

供应部门可能会过分追求本人的利益，而故意抬高价格。

生产部门为了本身效益，也会故意压低价格。

如何才能消弭二者之间为定价而相互对立的状况，这是一个难题，稻盛学生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司运营的原理准则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍受、致力、博爱等质朴的价值观，一直坚持公司的全体利益为重。

同时要求定价的高层领导人必须制订出任何一方都能服气的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。

即便这样，事实生活中也难以避免由于价格公允成绩而发生影响公司全体利益的事件。

稻盛学生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消弭各阿米巴之间的对立。

但是这一准则并不适用于一切行业，所以这一难题，也有待于咱们在工作中缓缓摸索出处理的方案。

在远大工作以来，不断很困惑公司为何要将一个项目全体划分为Gc、Tc、Rc、mc、Ac等。

通读了阿米巴运营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司外部的协调机制被分的支离破碎，无奈完成公司的使命，就会形成浪费，所以只有要把它划分成能够贯彻公司全体方针的单位就好。

如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的全体方针，就不需求再细分成各小阿米巴。

异样，如果分成小的阿米巴当前能够更好的完成公司使命，也必须贯彻下去。

分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，根据公司发展情况及市场行情，将阿米巴调整到最佳形状，以顺应各时期的发展。