现场问题分析与解决培训提纲目录一、导论 (1)二、问题的定义 (4)三、问题的种类 (5)四、正确地认识【问题】 (7)五、职场的3个问题类型 (8)六、问题点显出化 (9)七、问题发掘与解决实例研讨 (18)八、解决问题的基本途径 (19)九、VIQ解决问题的方法 (20)十、IE解决问题的步骤与要领 (21)十一、IE解决问题的工具和手法 (24)十二、提高生产性对策 (28)十三、以【3U MEMO】解决问题实施改善之方法 (29)十四、QC式解决问题之步骤 (33)十五、QC改善历程的步骤与要领 (35)十六、QC解决问题的工具和手法 (39)十七、设定型的问题解决 (45)十八、VA／VE式解决问题步骤 (47)十九、创造性思考法 (48)二十、KJ法简介 (55)二十一、KT法简介 (59)二十二、企业如何推选问题解决的改善活动 (62)附表 (67)问题分析与解决一、 导论（一）企业经营的目的 经营的目的增加附加价值市场价值品质、交期、价格、开发力等之信用度（二）企业的动向与社会的动向企业发展与维持之交复运行（三）存在于企业中的问题点企业中体质不良之代表例1．只顾生产的毛病2．一意孤行的毛病3．不顾大局的毛病4．马马虎虎的毛病5．顺其自然的毛病6．本位主义的毛病7．不重视情报、不活用数据的毛病8．未发挥各人能力与潜力的毛病9．只听命行事的毛病10．不亲自发现问题的毛病11．多一事不如少一事的毛病12．将问题推诿给部下的毛病13．几事被动的毛病14．未按计划行事的毛病15．不重视品质的毛病16．结果主义的毛病17．未能设身处地去思考的毛病18．依赖经验、直觉、胆识（KKD）的毛病19．半途而废的毛病20．仅只于应急对策的毛病21．满足现状不求改变的毛病22．推诿责任的毛病23．不向困难挑战的毛病24．不请求方法的毛病25．易于绝望的毛病（四）研讨列举本公司10大问题1．2．3．4．5．6．7．8．9．10．（五）干部的任务·干部是解决问题的人·维持改善创新1．何谓问题：所谓问题（problem），乃是“应有现象”和“实际现象”之偏差。
2．何谓偏差：所谓偏差（GAP）即进行过程中发生了某种“变化”而来。
要纠正偏差，必须将变化找出，才能真正解决问题。
因此，解决问题的意义，就是要纠正偏差，能够把发生变化之点找出，才能真正把问题解决。
3．问题的基本模式所谓问题是：1．现有问题与将来问题：◎现有的问题现象面所见的问题（看得到的问题）原因面所见的问题（看不到的问题） 应有的水准偏差：问题 现有的水准◎将来的问题 理想面所期待的问题（想出来的问题）想要达到的水准 偏差：问题现有的水准2．各问题的时间关系3．三种问题之意义4．举例4．1由现象面所见的问题例： ●品质上的问题 ● 成本上的问题● 交期、产量上的问题 ● 安全上的问题 ●4．2由原因面所见的问题● 人（作票者）的问题 ● 机器设备的问题 ● 材料的问题 ● 方法的问题 ● 量测的问题 ● 夹具的问题 ●能源的问题四、 正确地认识【问题】1．从你自己的工作中列举3个以上的问题练习2．对问题的看法（1）没有主体的问题（2）当然的问题（3）他人的问题（4）原因的问题（5）愿望的问题（6）未来的问题3．自己的【问题】4．以【自己的问题】为最优先五、职场的3个问题类型表职场的3个问题类型（例）六、问题点显出化1．发掘问题点的方法要点1．从工厂机能的五大要点着眼 品 质 Q 成 本 C产 量 D何者有问题呢？安 全 S 士 气 M 要点2．从4M 的途径查检之 作业者M a n 机 械 Machine材 料 作业方法 Method 要点3．从消除三呆着手浪 费查究有无 勉 强 之现象存在？ 不 均三 呆职场中三种无效率、低效率的现象2.配合环境的变化以发掘问题3．发掘问题的步骤4．掌握问题点的方法问题点评价表7.目标取向型问题设定表七、问题发掘与解决实例研讨状况○堆高机驾驶员A君正在搬运长尺状圆钱棒前进中○作业员B君正在整理堆积物○有什么危险存在着呢？（因为~所以会~）○你认为该怎么办呢?八、解决问题的基本途径1．分析的途径（Analytical Approach）2．设计的途径（Design Approach）3．模拟的途径九、VIQ解决问题的方法以IE、QC、VA／VE解决问题其性质与步骤虽有所不同，但殊途同归其提高生产力降低成本的目的则一，如下图所示：图IE、QC、VA／VE问题解决一览表十、IE解决问题的步骤与要领1．IE式解决问题之一般步骤2．A公司解决问题之步骤（例）3．B公司解决问题之步骤（例）十一、IE解决问题的工具和手法（一）程序分析：以分析生产对象－（物）的变化过程，研究由原料转变成为制品的步骤中有否可资改善之处。
实施程序分析时系采用如：○代表操作或加工、□检验、♉搬运、D停滞、❒储存等符号为共通语言来做记录分析，常见的子手法有：1．操作程序图－以掌握（操作、加工）及（检验）等现象为主，由大处着眼。
2．装配程序图－以系统之层次展开掌握装配工作之制造程序，尤适用于装配生产工作。
3．流程程序图－以分析操作、检验、搬运、停滞、储存之每一细节，着眼于消除隐藏成本之损失。
4．流程图－以程序五符号将制造流程之实态绘于其有正确比例之工场配置图之相关位置上，使流程一目了然。
5．多产品程序图，多项产品之制造经路合并分析，以求得整体之最适化。
．．．．．．等等程序分析尚有一些补助手法如加工分析、检验分析、停滞分析、余力分析等，必要时均可伴随于程序分析中一并实施。
（二）作业分析：以分析生产主体－（人）或（机）之作业状况为主，是以工作站为中心之分析。
常用的子手法有：1．人－机作业分析：以人与机之关系作业绘制成人－机图以便分析掌握人员、设备之负荷或余力。
复数机器－人操作分析原理亦同。
2．共同作业分析：多数人共同作业之整体掌握。
3．双手作业分析：掌握左右联合作业之有效性。
4．作业稳定性分析：研究作业步调之稳定度以发掘问题点。
5．作业者程序分析：以作业者为主体进行整个制程的各个活动细节之记录。
6．作业分析的同时亦可附带对作业台的配置作分析改善。
（三）动作分析：分析作业者的手、脚、眼等各身体部位的各别动作细节为主，以掌握身体各部动作之顺序与方法、了解各动作之相互关连，进而消除不必要的动作而获致改善。
动作分析有目视的方法及摄影的方法两大类，常用的子手法有：1．左右手动作分析：以分析左右手之作业的移动、持住、等待之四现象。
2．动素法：以therblig十八个动素符号进行分析。
3．MEMO动作分析：以约十秒钟左右拍摄一框，把动作浓缩拍摄下来，再以正常速度放映出去，据以分析掌握问题点。
4．VTR分析：以录影方法作动作分析。
（四）时间分析：对各程序、作业或动作其所需的时间予以记录分析，由时间之研究谋求改善。
常用的子方法有：1．马表时间分析：以马表测定作业单元时间从而作分析研判，是最常用的时间分析手法。
2．PTS法：以预定动作标准时间法进行分析动作与时间，其中MTM 及WF两大系统最为常用。
3．标准数据资料法，将共通且经常发生的作业单元预先制定标准数据资料，据以作分析及时间设定工作。
前后节述及的工作抽查及摄影的方法，也都可用来作时间分析的。
至于历史记录法（根据过去的实绩记录做估算分析）及经验估计法（由经验者作时间的分析研判）两种方法只宜作粗略的检讨，不适作正确的分析。
时间分析的同时，应对作业条件、作业熟练度、评比、宽放率、工作环境．．．等合并分析之。
（五）稼动分析：分析记录工厂中人员或机器设备之从事于生产性、非生产性的时间所占百分比，并可依需要将发生时间作更细的分类如加工、搬运、准备、等待、休息．．．等，以求算出稼动率或各非生产性之时间比率，使问题数字化。
常用的子手法有：1．连续记录分析法：系把观测对象的工作状况所发生的各段落时间，从头到尾没有间断作详细之记录。
再据以分析。
此法又称（生产研究）。
2．随机记录分析法（工作抽查法）：系应用随机抽样的原理、将工作状况作随机观测，并利用统计方法求出样本数及精确度，其所得之观测结果在所设定的误差围，是一种极有效的分析方法。
（六）生产线平衡分析：将生产线每工作站之作业负荷，调查其时间长短，分析其是否均衡，进而重作编排、消除瓶颈，以提高平衡效率。
非成线生产之作业团体，其工作调度之合理化亦利用相同原理来做，是故此法日本企业有称为（作业编成）实较生产线平衡具有更广的意义。
（七）配置与搬运分析：配置的好坏影响生产效率甚大，搬运作业不产生附加价值，应特别重视调查分析，做配置、搬运分析的子手法：a、搬运程序分析b、搬运重量分析c、搬运成本分析d、搬运活性分析e、落空搬运分析f、搬运阻抗分析g、搬运高度分析．．．．．．等均可从各角度对搬运作业之有效性作深入之探讨。
十三、以【3U MEMO】解决问题实施改善之方法三呆记事纸与IE手法之联用十四、QC式解决问题之步骤（QC Story）十五、QC改善历程（QC Story）的步骤与要领QC 改善历程（QC story）的步骤与要领QC改善历程（QC story）的步骤与要领QC改善历程（QC story）的步骤与要领十六、QC解决问题的工具和手法（一）QC7大手法1．柏拉图（Pareto Diagram）示重点·ABC分析·二八法则2．查检表（check sheet）一查现象查检表检核表3．特性要因图（Cause and Effect Diagram）－析因果类型－原因追求型－对策追求型绘法－大骨展开法－小骨汇集法4．直方图（histogram）一呈分析掌握分布状况制程能力解析5．管制图（control ）一管异常计量值管制图X－R管制图X－R管制图X管制图计数值管制图Pn管制图p管制图C管制图U管制图6．层别法（stragification）－滤问题·分门别类深入过滤7．散布图（Scatter diagram）－看相关·相关分析·回归分析QC手法(7道具)的活用注:○表示可以用到(二) 新QC手法概要1.系统图—以目的~手段的体系来展开事项的,所以是属于静态.2.PDPC法—以线连结之展开事项系列,是从某种状态经过某个时间移转到另一个状态的情况,是属于时间系列性的排列,是动态.3.箭线图—虽同PDPC法,将事项做时间系列性地排列的方法,但其目的的原则上是种时间性的管理.且箭线图所针对的对象,是在比较确定状况下的事项.4.FMEA(failure Mode and Effect Analysis)失败模式与效应分析是以机能为中心,评价瓶上位体系之影响.5.FTA(Fault Tree Analysis)缺点树状分析是以出现的事象为中心,来解析至可采对策.6．FMEA的FTA也都设定在确定状况下的事象,而PDPC法不只可以运用于逻辑性的事象,也可以运用于根据新创意找出事象的场合.（三）解决品质问题的手段举例：十七、设定型的问题解决介绍美国通用电器公司（GE）对设计技术方面所订的解决问题八步骤1．认清环境（Recognize）●科技环境●市场环境●经济环境2．设定问题围与定义（Define）●产品围●部门领域●问题定位3．收集解决问题的创意（Search）●独造性思考法之运用4．评价比较（Evaluate）●经济性评估●技术性评估5．选择最佳方案（Select）●根据评价表●具体化6．初步设计（Preliminary Design）●CDR●IDR7．实地试验（Demonstrate）●实验室●试作8．继续追查研究（Follow Through）●问题点解决●改进十八、VA／VE式解决问题步骤VA／VE工作计划（Job Plan）十九、创造性思考法前人所开发出来帮助启发改善创意与创新构想的创造性思考方法有很多，兹列举部份如下：1．分析比较法2．5W2H检讨法3．脑力激荡法4．635法5．检核表（check list）法6．缺点列举法7．希望点列举法8．特性列举法9．高登（Gordon）法10．走·停法（Go－Stop）11．入出法（Input,Output）12．NM法13．焦点法14．形态分析法15．KJ法。