虑），可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满 意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管 理者对员工绩效评估的客观性重视。
方法二就是通过 360 评估法。360 度评估法是通 过不同的评价主体，包括直接上级、间接上级、同级、 下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自 的角度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见
其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过 部门员工之间的互评，按照最后考核得分进行排序； 第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员 工数可能比较多，取前 30％进入前 20％的评定池， 取后 30％进入后 20％的评定池，其余为中间 60％的 人员。
总之，绩效考核是为了达到目的而采用的一种管
致企业普遍存在绩效考核的“大锅饭”现象。近年来， 量化考核指标成为绩效管理的热点话题，但是，是不 是量化了考核指标，绩效考核的“大锅饭”现象就能 够化解呢？总结分析了绩效考核大锅饭现象严重的 原因所在，并提出了对应的解决方案。
采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核 中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的 KPI 考核，通过数据来进 行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观 影响。
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综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的 绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由 于个人的某些不合群的癖好导致偏差；有时会出现小 团体主义倾向。当然，360 度评估法是目前使用最为 广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核 客观性的一个有效办法。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只 需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部 而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突 出，宝运莱
是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部 考核基本不做；有的管理者是“科学严谨管理”，进 一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追 踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现 平均化现象。
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建立双向监督机制能有效地避免因为管理者或 者是评分人员的主观因素造成的不公正现象。
方法一就是建立“员工反馈机制”。绩效评估结 果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效 者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业 会建立良好的“员工反馈机制”，一般每 6 个月一次 的员工满意度调查（委托第三方、匿名，排除员工顾
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业息息相关的事件上。
统一培训、建立管理对方法论和管理目标的共 识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作 用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为， 更配合企业人力资源管理部门的，从而确保绩效考核 和管理的落实。而有了员工的理解，就应该适时地拉
大多企业都存在绩效考核的“大锅饭”现象。如 何打破绩效考核的大锅饭现象？这个问题一直是人 力资源管理者的难题。职能部门的任务繁杂，大多是 事务性，没有明确的业务指标，业绩难以用数字来衡 量，这些特点导致绩效考核一直是企业管理者的头疼 问题。此外，由于大部分事项缺乏明确的标准要求， 在具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严 重，也经常会出现推诿扯皮的现象。多方面的原因导
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这个分布是由每个中层管理者所在部门的员工进行 评价决定的；第二次考核，评价主体为中高层管理者， 高层管理者的评价权重为 60％，中层管理者评价权重 为 40％。具体的评价程序是，取第一次考核中排在前 50％的人参加前 20％的评定，也就是对排在前 50％ 的人通过中高层管理者的第二次考核再次排出顺序， 评出前 20％的排名。同理，取后 50％的人参加后 20％ 的评定。其余的就是中间 60％的人员。
当然，需要注意的是在设立量化 KPI 指标的时候 要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过
去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来停 止这样做，因为发现，管理者如果发现数据不理想， 就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的 银行过去常常评估顾客能在 60 秒内得到解决的百分 比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问 题还没能顺利解决，接线员会在第 59 秒时挂断电话。 这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使 员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企
开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价， 进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态 分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影 响？如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的 其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
建立针对管理者的双向监督机制。
必要的时候可以通过二次考核，确保绩效考评区
分出差别。
二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对 个人的考核分成两个层次：中层管理者和一般员工， 并使最终的考核结果服从正态分布.
首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各 自由其下属（即部门员工）进行第一次评价打分，按 照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，
的“苟安”，但却是一种管理倒退。30 年前，中国就 是因为打破了“大锅饭”的经济格局，才有了今天世 界第二的瞩目成就。所以，我们必须杜绝“绩效大锅 饭”思维，必须体现“能者多劳、多劳多得”和“奖 勤罚懒”的管理原则。否则就会前功尽弃、功亏一篑!
拉大绩效奖金差距，树立优秀干部榜样。这样才能激 励到位，才能培养干部责任感和荣誉感，才能让优秀 人才脱颖而出。
绩效考核是众多企业和组织规范化进程中的必 然选择，方向是绝对没错的。绩效问题也是绩效管理 中的必然，不存在对错。错的是企业由此而产生的“绩 效大锅饭”思维。这种思维，或许会换来管理上暂时
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理手段，必须是“要什么就考什么”。但是现在，发 展方向没有错，考核手段、方法也没有错，肯定就是 执行出了问题，是好多制度根本无人彻底执行。所以， 离“管理规范化、职业化”的目标还差距甚远。这些 问题，可以通过“绩效奖分制”解决，即：绩效 60 分奖 10 分，70 分奖 20 分，80 分奖 30 分，90 分奖 50 分，100 分的直接就加奖 100 分，每一分对应多少 钱，拿得到是你的本事，拿不到就是干部无能，直接