案例18-5：宝洁公司的物流与供应链管理主题词：第三方物流，VMI，供应链优化始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

2000年至2009年，宝洁公司销售额实现了两倍以上的增长，并将销量为10亿美元以上的品牌的数量，由10年前的10个增加到目前的23个。

公司的市值获得了巨大的提升，使宝洁不仅成为美国五大最具价值企业之一，同时位列世界十大最具价值公司。

卓越的品牌、消费者的价值、领先的创新和注重成本和效益，成为宝洁公司在激烈的市场竞争中立足并取胜的基本点。

宝洁公司在品牌管理创新、销售方法创新、全球化战略实施等方面作了很多的努力，每年在创新方面花的投资超过22亿美元，在现金管理和成本控制方面也投入了很多精力。

在物流和供应链管理方面更是做出来不菲的成绩。

1.寻求第三方物流管理1992年，刚刚进入中国市场的宝洁公司认识到，产品能否及时、快速地运送到全国各地是其迅速抢占中国市场的重要环节。

他们开始寻找第三方物流服务和物流解决方案。

作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很高的要求。

进入宝洁公司视野的物流企业主要有两类：占据物流行业主导地位的国有企业和民营储运企业。

经过调查评估，宝洁公司认为当时的国有物流企业业务单一，要么只管仓库储存，要么只负责联系铁路运输，而且储存的仓库设备落后，质量保护体系不完善，运输中信息技术落后，员工缺乏服务意识，响应时间和服务可靠性得不到保证。

于是，宝洁公司把目光投向了民营储运企业。

在筛选第三方物流企业时，宝洁公司发现宝供承包铁路货运转运站，以质量第一、顾客至上、24小时服务的经营特色，提供门到门的服务。

于是，宝洁公司将物流需求建议书提交给宝供，对宝供的物流能力和服务水平进行试探性考察。

围绕着宝洁公司的物流需求，宝供设计了业务流程和发展方向，制定严格的流程管理制度，对宝洁公司产品呵护倍至，达到了宝洁公司的要求，同时宝供长期良好合作的愿望以及认真负责的合作态度，受到了宝洁公司的欢迎，使得宝供顺利通过了考察。

宝洁公司最终选择了宝供作为自己的合作伙伴，双方签订了铁路运输的总代理合同，开始了正式的合作。

在实施第三方物流服务过程中，宝供针对宝洁公司的物流服务需求，建立遍布全国的物流运作网络，为宝洁公司提供全过程的增值服务，在运输过程中保证货物按照同样的操作方法、模式和标准来操作，将货物运送到目的地后，由受过专门统一培训的宝供储运的员工进行接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务，并按照严格的GMP质量管理标准和SOP运作管理程序，将宝洁公司的产品快速、准确、及时地送到全国各地的销售网点。

双方的初步合作取得了相当好的成效，宝供帮助宝洁公司在一年内节省成本达600万美元，宝洁公司高质量高标准的物流服务需求也极大提高了宝供的服务水平。

随着宝洁公司在中国业务的增长，仓库存储需求大幅度增加，宝供良好的运作绩效得到了宝洁公司的认同，进一步外包其仓储业务给宝供。

针对宝洁公司的物流需求，宝供规划设计和实施物流管理系统，优化业务流程，整合物流供应链，以“量身定做、一体化运作、个性化服务”模式满足宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性，降低物流总成本。

宝供建立高水准的信息技术系统以帮助管理和提供全面有效的信息平台，实现仓储、运输等关键物流信息的实时网上跟踪，实现与宝洁公司电子数据的无缝衔接，使宝洁公司和宝供作业流程与信息有效整合，从而使物流更加高效化、合理化、系统化。

宝供严格和高质量的物流服务，极大地降低了宝洁公司的物流成本，缩短订单周期和运输时间，提高了宝洁公司的客户服务水平；而宝洁公司促使宝供的物流服务水平不断提升，成为当今国内领先的第三方物流企业。

宝洁和宝供的“双赢”合作，对于当时中国工商企业采购第三方物流服务、选择物流服务提供商树立了标杆。

选择合适的第三方物流服务提供商，能降低物流成本，缩短订单周期和运输时间，改善客户响应能力；也能为客户创造价值。

2.供应商库存管理宝洁公司坚持优化存货管理，在不断提高客户服务质量的同时，持续降低存货水平。

采取了快速分销、快速响应、优化存货，以及采用供应商库存管理等策略。

供应商（零售商）库存管理技术（Vendor Managed Inventory，简称VMI）是指供应商在与零售商达成自动商品的订单、送货和库存等工作，取代零售商烦琐的日常补货工作。

由于供应商更了解自己商品的情况、供应能力、促销计划、新品计划、季节变化等，配合使用先进的电子技术，可以更好地帮供应商管理订单和库存。

这种技术可以提高供应链管理的效率，降低双方的库存，减少商品缺货率，减少动作成本，提高对市场变化的反映速度，更好地满足消费者的需求。

KARS（客户自动补货系统）/EDI（电子数据交换）是供应商库存管理VMI技术的一种，也是宝洁公司使用的一种专为零售服务设计的先进自动补货系统。

KARS系统安装在供应商一端，中间以EDI与零售商相连，交换单品销售量、库存数量和订单等信息。

具体业务流程是：(1)零售商每日把当天的单品销售量和库存数据用EDI发送给供应商；(2)供应商用自动补货软件KARS产生订单；(3)订单处理和发货；(4)零售商收货和付款。

KARS是以业界广泛接受的补货预测公式为基础，加上定洁公司在与零售业的广泛合作中所得到的经验，对预测公式进行了多处补充，另外，融入了商业流程的重组工作，将科学的系统与最有效的流程有机地结合在一起。

KARS使用了业界的ICO（库存控制目标）模型，充分考虑到不同零售客房客户的各种对预测的影响参数，如订单间隔、到货天数、平均销售量、安全库存、人工调整等，然后提出科学合理的订单建议。

宝洁公司的一个香港客户Jusco，实施了供应商库存管理VMI技术，取得了良好的效果。

项目实施前：(1)宝洁商品单品数为115；(2)中心仓库库存：8周；(3)分店库存：7周；(4)缺货率：5%。

宝洁公司有关人员在详细分析此客户居高不下的库存以及缺货率以后，决定为些客户实施供应商库存管理VMI技术来解决宝洁产品的补货问题。

项目在2000年3月正式启动，宝洁公司与零售客户投入双方的信息技术、后勤储运、采购业务部门，组建了多功能小组。

在几个月的实施过程中，双方紧密合作，重新组合了订单、储运的流程，确定了标准的流程、清晰的角色与任务，安装了KARS系统，并建立起电子数据交换（EDI）的沟通管理。

项目在2000年7月开始运行。

三个月后，取得显著的改进和经济效益：(1)销售增加40%；(2)宝洁商品单品数：141（增加收入26%）；(3)中心仓库库存：4周（减低50%）；(4)分店库存：5-8周（降低17%）；(5)缺货率：3%（降低40%）。

不仅如此，零售商的供应链管理走上了科学合理、高效的轨轨道，各个环节在新的系统下有条不紊地工作，大大节省了人员的劳动强度，提高了效率，降低了运作成本。

供应商存存管理VMI项目的实施要注意如下几点：(1)双方高级管理层的足够重视，落实有关的负责人员，为以后的各部门紧密协作打下基础；(2)信息技术、采购、后勤储运等多部门的紧密协作；(3)每日单品销售量和库存数据的高准确性是VMI的基础；(4)业务流程的改进和优化。

这是项目中难度最大、耗时最多的一项。

因为自动补货系统过程包括零售商的日常业务/管理的全过程，而每一环节的数据准确率都会影响最终结果的准确性。

业务流程的重组是是的各部门紧密协作，精确调研，反复优化的成果。

甚至有很多专家认为VMI的实施不仅是一个系统建立，更是整个零售商店的许多标准业务流程以及规章制度的建立。

随意中国零售商和供应的发展壮大、管理的规范、市场的规范、ECR/供应链SCM管理和电子商务的深入发展、供应商库存管理VMI技术会得到广泛应用。

3.供应链管理及改进(1)宝洁公司供应链管理的背景20世纪80年代初，美国宝洁公司接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，希望能自动补充架子上的产品，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。

宝洁公司的经理经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动连续补充商品的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必要为产品的补充而发愁了。

由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。

80年代中期，宝洁公司把“商品连续补充”系统扩大，向下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。

当时，有两家大型百货零售连锁店试用，其中一家就是沃尔玛。

随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。

现在宝洁公司的产品，占了沃尔玛商品的17%，而且还在继续增长，而宝洁公司这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。

(2)供应链管理四字箴言宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。

与此同时，他们合作的理念，也演变成供应链管理的标准。

该理念被称为C，P，F，R四字箴言。

“C”——Collaboration合作：不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。

零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。

如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。

这样的合作是长期的、开放的，共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。

双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。

双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。

“P”——Planning规划：供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。

P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。

在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。

双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。

另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。

“F”——Forecasting预测：对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。

供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。

系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。

双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。